L'ottimizzazione delle scorte

Forse non è mai esistita, almeno nella memoria di chi è oggi operativo in ruoli di pianificazione ed esecuzione della Supply Chain, una congiuntura storica come la presente, nella quale è data così tanta importanza alle risorse finanziarie da un lato e dall'altro alla capacità di servire efficacemente il mercato, come fattore distintivo di ogni azienda che ambisca a rimanere sul mercato stesso, per non parlare dell'assoluta necessità di comprimere i costi, per mantenere la propria redditività in un contesto spesso caratterizzato da prezzi calanti.

Purtroppo, spesso le aziende non si rendono conto del fatto che le citate tematiche (scarsità e quindi costo del capitale circolante, importanza di non perdere neppure una briciola del nostro mercato potenziale e obbligo di contenere i costi di esercizio) trovano un punto d'incontro in una disciplina sola, che è l'ottimizzazione delle scorte.

A volte, laddove la "cultura aziendale" non abbia ben chiare leve e possibilità dell'Inventory Optimization, si corre il rischio di confondere l'obiettivo di ottimizzare le scorte con l'obiettivo di tagliarle drasticamente, dimenticando che se le scorte vengono aggredite "brutalmente", senza vedere in modo chiaro il legame che lega tale investimento al livello di servizio, i saving sui costi che si recuperano dalla dismissione degli immobilizzi spesso vengono ampiamente controbilanciati dagli extra-costi - reali o figurati - derivanti dall'impossibilità di servire i propri clienti nelle modalità concordate, il che capita quando manca la merce.

Il buon gestore delle scorte, insomma, si trova in una posizione complessa, alla ricerca del difficile bilanciamento tra la compressione degli immobilizzi e la spinta a mantenere ed anzi migliorare il livello di servizio. E questo esercizio diviene sempre più complesso, man mano che la lunghezza e la complessità delle Supply Chain nelle quali ci si trova a lavorare aumenta, al pari dell'ampiezza degli assortimenti che si vogliono proporre ai Clienti.

Alcuni interessanti responsi oggettivi, provenienti da una recente (gennaio 2012) survey di Aberdeen, condotta su 160 Aziende, ci aiutano a meglio focalizzare questi concetti, con i quali peraltro in Simco ci confrontiamo giornalmente nella nostra quotidiana attività di Consulenti.

Le sfide per i gestori delle scorte

I primi risultati dell'analisi confermano in pieno quanto indica la nostra esperienza:

di seguito, una tabella che illustra le principali "pressioni", per come sono percepite dai gestori delle scorte

Due rapide considerazioni, a fronte di quanto illustrato dalla tabella:

1. Nelle aziende Best-in-Class le pressioni sui temi-guida sono percepite in modo molto più perentorio rispetto alle altre Aziende, a dimostrazione del fatto che chi raggiunge l'eccellenza lo fa anche perché ha più chiari gli obiettivi di miglioramento;

2. Le due spinte principali portano a tendenze contrastanti: ridurre le scorte per diminuirne i costi di gestione contrapposto ad aumentarle, per incrementare il livello di servizio. Come ben sanno gli addetti ai lavori, è su questo sottile crinale che i migliori devono trovare l'equilibrio

Le prestazioni misurate

Le aziende che possono definirsi come Best-in-class sono quelle che hanno avuto prestazioni migliori riguardo i KPI specifici della gestione scorte:

• vediamo quindi un sunto dei principali tra questi indicatori.

Si potrebbe partire con l'analizzare l'ultima riga di questa tabella, quella cioè relativa all'accuratezza della previsione. Com'è noto, avere buone previsioni rappresenta la condizione necessaria - anche se purtroppo non sufficiente! - per gestire al meglio le proprie scorte, e pare che sia proprio da questo che le Aziende Best-in-Class cominciano a distinguersi dalle altre.

Sebbene un po' tutte le categorie di Aziende nell'anno appena trascorso abbiano migliorato la rotazione delle scorte (vedi prima riga della tabella), in realtà non sempre questo "taglio" si è concretato in una migliore prestazione, Aziendale o più semplicemente relativa alla pura gestione delle scorte.

Infatti, a parte il fatto che la rotazione assoluta dei loro magazzini rimane lontana da quella delle Aziende Best-in-Class, per le Aziende Medie e per le Inseguitrici l'aumentata rotazione si è addirittura tradotta in un aumento del costo di gestione delle scorte, più o meno significativo.

Questo significa che sono stati operati tagli indiscriminati, ossia non mirati ad un ribilanciamento del mix: la nostra esperienza conferma questo dato, in quanto abbiamo rilevato che in modo sistematico un eccesso di scorte si accompagna a risultati deludenti in termini di livello di servizio. Si tratta cioè di due sintomi diversi della stessa "malattia", che poi è l'incapacità di gestire correttamente le scorte.

Gestire bene le proprie scorte non è solo un aspetto "tecnico", bensì ha risvolti immediati per la competitività aziendale: si vedano al proposito i dati relativi alla durata del ciclo "cash-to-cash", ossia il periodo che trascorre prima che i soldi che l'Azienda investe in scorte si trasformino nuovamente in soldi, questa volta all'incasso.

In ultima analisi, la marginalità lorda delle Aziende più abili nel gestire i propri stock risulta mediamente più alta di quella delle altre, anche se è probabile che le Best-in-Class nell'Inventory Optimization siano tali anche in altri aspetti, che certamente contribuiscono ad una migliore redditività.

Abbiamo già detto che una gestione adeguata delle scorte non deve mirare solo alla riduzione delle stesse, ma deve rappresentare una via per l'ottenimento al minimo costo dei propri target di livello di servizio.

Vediamo quindi un'ulteriore tabella, che riporta i risultati in merito a questo fondamentale aspetto:

Una gran parte (circa i 2/3) delle migliori Aziende hanno saputo migliorarsi nella soddisfazione della domanda del mercato, misurata sulla capacità di fornire quanto richiesto nei tempi richiesti, mentre le Aziende peggio organizzate hanno saputo migliorarsi con minore frequenza e - soprattutto - con livelli di miglioramento meno elevati, cosa che ha ulteriormente dilatato il "gap".

Le migliori Aziende, infatti, sono state mediamente in grado di recuperare addirittura più di 3 punti percentuali di livello di servizio, laddove le Inseguitrici sono rimaste sui propri passi.

Non solo un migliore servizio si traduce in maggiore fatturato ed in meno facilmente quantificabili "benefici di immagine", che possono garantire all'Azienda una posizione di leadership di mercato (maggiori quote e/o premium price) in un arena competitiva dove spesso il solo prodotto non è più in grado di fare la differenza, se non accompagnato dal servizio.

Più prosaicamente, essere in grado di evadere gli ordini secondo le richieste dei Clienti significa anche tagliare tutta una serie di costi indotti dagli errori: minor efficienza in magazzino e nei trasporti per la gestione delle "code" degli ordini che non è stato possibile evadere "dal pronto", lavoro d'ufficio per la gestione dei solleciti da parte del Cliente e da parte dell'Azienda verso i propri Fornitori, pagamenti di penali etc.

Come conseguire prestazioni eccellenti?

Abbiamo già sottolineato la capacità distintiva delle Aziende Best-in-Class di formulare forecast più accurati, come il primo fondamento per una migliore gestione delle scorte e per centrare contemporaneamente gli obiettivi di livello di servizio, con effetti benefici combinati.

Tuttavia, questa è solo la "punta dell'iceberg" di una situazione ben più strutturata e sistematicamente ben gestita.

Quali sono alcuni aspetti-chiave, vere e proprie "cartine di Tornasole" per discriminare chi è meglio organizzato e chi no: la seguente tabella ci dice qualcosa in più...

Ancora una volta, si vede come la capacità di avere "visibilità" lungo la filiera paghi, anche perché è così possibile anticipare possibili stock-out e gestire la situazione al meglio, sia decidendo quali Clienti debbano eventualmente soffrire (scegliendoli secondo considerazioni strategiche), sia diminuendo i loro malumori, grazie al preavviso di una consegna ritardata.

Infine, le migliori Aziende si sanno distinguere per la volontà (e capacità tecnica) di introdurre gli obiettivi di servizio come "ingrediente" cruciale nella formulazione delle loro coperture obiettivo, e segnatamente per quel che riguarda il troppo spesso malinteso parametro della scorta di sicurezza, che dovrebbe essere la "leva" attraverso la quale l'Azienda trasforma in stock la propria volontà di accontentare anche le frazioni di domanda meno prevedibili.

In ultima analisi, il margine che le Aziende devono colmare per raggiungere l'eccellenza è ampio, ma le strade da battere sono - ancorché complesse e faticose, senza l'opportuno know-how in termini di competenze, processi e strumenti - chiare ed evidenti: bisogna ovviamente trovare la lucidità per capire che è necessario trovare le risorse per astrarsi dalla routine quotidiana ed impegnarsi in un vero e proprio processo di re-ingegenrizzazione a 360° dei propri processo di Inventory Optimization, facendosi eventualmente aiutare da chi - come Simco - ha la competenza e le risorse adatte ad operare la svolta.

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