LE PROCESSUS DE PRÉVISION ET PLANIFICATION DE LA DEMANDE POUR LES ENTREPRISES D’E-COMMERCE

Reprenons le thème de la prévision et planification de la demande ; dans le premier article, nous avons parlé de logistique "prédictive" et dans le second de collaboration du vendeur, c’est-à-dire de toutes ces formes de collaboration qui peuvent s’instaurer avec les fournisseurs afin de partager et approfondir les connaissances sur les produits, les clients, les évolutions commerciales et les tendances des marchés.

En revanche aujourd’hui, nous parlerons d’un processus de collaboration "en interne" avec les mêmes finalités, mais qui doit s’effectuer en impliquant seulement quelques-unes des fonctions internes d’une entreprise : il s’agit du processus "Sales & Operation Planning" ou S&OP (planification des ventes et opérations) ; ce processus est l’équivalent de la méthode "Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment" ou CPFR (gestion collaborative de la planification, de la prévision et des réapprovisionnements), il s’effectue cependant au sein de l’entreprise ; il s’agit en général de réunions périodiques impliquant les responsables de différentes fonctions de l’entreprise durant lesquelles on vérifie les ventes, la création de nouveaux articles, les prévisions futures, l’élimination d’articles en fin de vie commerciale et l’on s’aligne sur des objectifs communs que ce soit des objectifs de service ou des objectifs économiques ou financiers.

 

 

Figure 1 : Les 5 étapes pour un processus S&OP réussi selon Logility

Comme on le voit également à partir du schéma précédent, le processus S&OP doit impliquer les fonctions liées aux "opérations" (en général, le secteur chargé du réapprovisionnement), les fonctions commerciales (marketing, achats ou marchés, ventes) et enfin les fonctions financières (comptabilité, finances et contrôle de gestion). Pendant les réunions S&OP, il faut discuter de ce qui suit :

• prévisions actualisées et prévisionnel des ventes, des promotions, des événements marketing (par exemple, les ventes flash...)
• plan de production ou d’approvisionnement, logiques de distribution (marchandises en stock, livraisons en "cross-docking" (via une plateforme de tri), expédition directe ("drop-shipping")
• révision de la liste des fournisseurs, évaluation du niveau de service reçu
• prévisions en matière de stocks, évolution des stocks moyens par groupes d’articles, par familles de produits ou, le cas échéant, pour chaque article
• plan de livraison aux clients des marchandises dont la commande est en attente ("backlog")
• plan de développement des nouveaux produits, relance ou élimination des articles en fin de vie commerciale
• initiatives stratégiques et résultats financiers.

L’horizon de l’analyse doit être très court, généralement de 4 à 8 semaines.

Figure 2 : Planning de la demande et cycle de vie d’un produit selon Logility

Si le processus S&OP est bien exécuté, il permet de gérer efficacement tout le processus de la chaîne logistique ("supply chain"). La planification S&OP facilite la révision périodique des ventes et des approvisionnements et permet de ‘corriger’ les prévisions d’achat et de production et donc d’anticiper les événements et d’intervenir de manière proactive au lieu de subir ces événements de manière passive.

Figure 3 : Exemple typique de "Process Flow" (flux de processus) pour une révision mensuelle S&OP

 

 

Figure 4 : Paramètres utilisés lors des réunions S&OP selon Logility

Les avantages habituellement obtenus grâce à une bonne gestion S&OP sont les suivants :

1. augmentation du chiffre d’affaires et de la marge opérationnelle
2. accroissement de la précision des prévisions ("forecast accuracy")
3. diminution des stocks, amélioration de l’indice de rotation des marchandises
4. diminution des sur-stocks et des stocks dormants
5. réduction des ruptures de stock ("stock outs") et donc diminution des ventes non réalisées
6. amélioration du processus de lancement des nouveaux produits
7. réduction du temps de cycle ("Cycle Time") de l’approvisionnement, c’est-à-dire du délai entre la commande fournisseur et la livraison des marchandises ("Lead Time")
8. amélioration de la commande parfaite ("Perfect Order") en ce qui concerne les commandes clients.