PROJETS INTRALOGISTIQUES COMPLEXES : L’IMPORTANCE DE LA VÉRIFICATION A POSTERIORI

Les entreprises les plus "éclairées" et les mieux organisées qui ensuite - justement en raison de ce sens du détail et de leur ouverture d’esprit - s’avèrent fatalement être aussi les mêmes qui affichent les meilleures performances et opèrent avec les coûts les plus bas, ont maintenant compris depuis longtemps que la conception d'un nouveau magasin logistique ou le réaménagement en profondeur d'un entrepôt existant sont des sujets à aborder avec la méthode qui convient et à l’aide de compétences pertinentes.

Ces entreprises savent parfaitement qu'il existe une méthodologie d'approche consolidée, un processus classique de conception de projet qu'il est convenable de respecter pour obtenir de leur nouveau magasin logistique de très bons résultats en termes de prestations, de délais et de coûts.

Sans vouloir rentrer dans les détails - on s’éloignerait du sujet de cet article - nous pouvons dire que l'approche idéale passe par une série d’étapes de conception, chacune avec son propre but spécifique et sa raison d’être particulière.

D’abord, il faut cerner le problème au maximum afin de percevoir les atouts et les faiblesses quant aux principes et structures du magasin logistique, les risques et les possibilités des diverses solutions techniques et d’organisation que l’on peut élaborer face à ce problème.

Il s’agit du domaine typique de l'étude de faisabilité, le point de départ de n’importe quelle conception de projet, où il est nécessaire avant tout de définir et d’étayer avec une profusion de détails les exigences auxquelles le système logistique (que ce soit un entrepôt ou un système de manutention) devra apporter une réponse adéquate.

Sur la base de ces exigences (et jamais avant, mais surtout jamais sans), on devra élaborer toute une série de solutions alternatives en termes de technologies, d’agencements, de processus (sans négliger l'option “buy”, c’est-à-dire l'externalisation si elle est cohérente avec les stratégies de l’entreprise) qui seront comparées entre elles sur la base d'un critère multiparamétrique afin d'identifier la solution optimale au problème posé.

Le critère devra certainement prendre en compte les prestations pouvant être obtenues par chaque solution (fondamentalement, les prestations devront être identiques ou légèrement supérieures aux besoins, mais on pourra aussi évaluer des solutions capables de ne couvrir qu’une partie du besoin, à condition bien sûr que l’équilibre entre les économies sur l’investissement et les surcoûts d’exploitation soit avantageux), les dépenses d'investissement (CAPEX) et celles d'exploitation (OPEX), la durée et la difficulté du projet conduisant à cette solution, la "maturité" de l'entreprise à accepter la solution et l'effort de "Change Management" qui doit être mis en place afin d’éviter rejets et refus, notamment face aux solutions influant le plus sur la situation actuelle.

Même dans ce cas - et ensuite nous comprendrons mieux pourquoi - tout comme dans le cas de la consolidation des exigences du projet et de ses conditions en périphérie, nous conseillons de consigner avec tous les détails nécessaires les raisons qui ont conduit à proposer une solution plutôt que d’autres comparées à celle-ci, en indiquant cependant les avantages et les inconvénients de chacune d’entre elles.

Dès que la solution optimale est choisie et sa réalisation approuvée, il s'agit ensuite de faire tout ce qui est nécessaire à la bonne exécution du projet : choix des partenaires (consultants, concepteurs et fournisseurs de solutions logistiques), coordination du projet de construction (afin de vérifier que le projet demeure fidèle à son but, aux délais et aux coûts d’exécution inscrits dans le budget), gestion du chantier, réalisation de tous les tests nécessaires pour officialiser l'acceptation du nouveau système ("hand-over" - remise de l’ouvrage), gestion de la période transitoire pour permettre au nouveau système - notamment s’il est particulièrement complexe - de marcher et de pouvoir dire alors qu’il est pleinement opérationnel.

Même dans les phases précitées pour lesquelles une période sensiblement longue peut être nécessaire (jusqu'à deux ans s’il s’agit de nouveaux magasins aux dimensions considérables avec des bâtiments neufs et peut-être aussi avec une bonne part d’automatisation), il est absolument souhaitable de consigner efficacement tous les changements - endogènes ou exogènes - par rapport aux hypothèses du projet et à la solution conçue initialement.

À ce stade, c’est-à-dire quand on parvient à avoir son nouvel entrepôt ou système logistique parfaitement opérationnel dans les délais fixés et en ayant respecté le budget prévu, la plupart des entreprises - même les meilleures - se relâchent en quelque sorte sur le plan du processus de conception et considèrent le nouveau magasin comme l’un des nombreux processus de travail, précisément en le déléguant pour ses problématiques à celui qui le pilote (responsable logistique ou "Supply Chain").

Toutefois, nous pensons que cette façon de faire est quelque peu incomplète, à savoir qu’il manque une jonction totale entre la précédente phase de conception et la phase d’exploitation.

Pour être plus précis, en opérant comme mentionné ci-dessus, on en vient à perdre la faculté de vérifier si une partie importante des hypothèses qui étaient à la base de l'autorisation d'investissement a été véritablement réalisée : on se réfère en particulier aux hypothèses relatives aux coûts d’exploitation corrélés bien entendu aux conditions en périphérie (scénarios commerciaux, profil des activités de l’entrepôt, coûts de la main d’œuvre et de l'énergie, etc.) qui avaient été considérées comme valables lors des différentes étapes du projet.

Quelles peuvent être les conséquences fâcheuses de cette absence de "bouclage de boucle" ?

Assurément, celle de ne pas profiter de toutes les opportunités apportées par la vie d’une entreprise qui apprend de son propre passé, métabolisant toute une série de retours d’expérience ("lessons learned") pouvant être utilisés positivement dans des circonstances futures similaires.

Mais surtout, en cas d’apparition de certains problèmes de fonctionnement avec le nouveau magasin (par exemple, un niveau de service inférieur à celui souhaité, des coûts trop élevés, une qualité trop faible, un niveau d'utilisation supérieur ou inférieur au niveau prévu), l'entreprise se retrouve dans un moment de confusion, dans une atmosphère de "chasse au coupable" peu sereine et peu rationnelle, avec le risque de discerner des fautes là où il n'y en a peut-être pas, frustrant des ressources humaines valables et l'esprit d'initiative.

Voilà pourquoi pour éviter tout ce qui précède et tirer un maximum d’avantages de l'expérience, on suggère toujours de sceller chaque bon projet par une phase de contrôle postérieure au démarrage de l'entrepôt dont l’exécution sera méthodique et périodique.

Le but doit justement être celui de vérifier la cohérence de ce que l’on obtient avec le nouveau magasin en termes de prestations absolues, d'utilisation des ressources, de fiabilité et de qualité des processus… sans oublier bien sûr l'aspect des coûts.

Mais pour distinguer cette activité du contrôle de gestion habituel, on a intérêt à ce que ce post-audit soit effectué en créant un lien, une relation entre les résultats obtenus décrits ci-dessus et les conditions en périphérie qui ont mené à de tels résultats : volumes manipulés entrants et sortants, profil de ces activités, niveau de service requis (par exemple, rapidité de mise en place), etc.

À vrai dire, vu la longue étendue temporelle des projets comme celui dont nous parlons, il y a le risque que ces conditions en périphérie aient subi au fil du temps des changements et des évolutions même significatives par rapport à l'étude de faisabilité et que le magasin logistique doive donc opérer dans des conditions éloignées de celles pour lesquelles il a été conçu.

Le fait de comprendre pleinement ce genre de situations offre à l'entreprise des avantages considérables :

• en cas de problèmes éventuels, on évite de culpabiliser celui qui est "innocent" et qui se retrouve à devoir gérer un système de base conçu pour des buts différents ;
• on a une totale compréhension et la mesure quantitative des écarts entre les entrées et les sorties du nouveau magasin par rapport aux valeurs envisagées lors de la conception ;
• grâce à la sensibilité des liens de "cause à effet" entre les variables d'entrée et de sortie et surtout grâce à la profonde connaissance de la manière dont fonctionne le système et des leviers sur lesquels agir pour en modifier l’aménagement et les performances, on peut remédier aux solutions néfastes dans les plus brefs délais et sans "tâtonner".

Il devient donc essentiel que le concepteur/consultant logistique fasse réellement partie de l'équipe en charge de ces vérifications périodiques car il possède le savoir-faire adéquat et la mémoire historique du projet et de ses hypothèses. Dans la pratique, la vérification devra s’organiser de préférence en suivant les mêmes "KPI" (indicateurs clés de performance) qu’on avait à la base de la justification de l'investissement à la lumière des conditions commerciales existantes versus celles qui avaient été envisagées.

Et dès qu’on parviendra à ce stade, on comprendra alors la raison des incitations répétées à une documentation précise, complète et approfondie de toutes les diverses étapes du projet depuis la définition des exigences et des prestations attendues en fonction de ces critères et surtout pour tout ce qui concerne cette définition.

Il s’agit donc, lorsqu’on parle de documentation de l'étude, d’une valeur ajoutée apportée au projet par une approche professionnelle dont on peut sans doute avoir du mal à comprendre tout le caractère précieux avant d’arriver à cette phase de post-audit, et qui s'avère en revanche déterminante pour aiguiser au mieux les armes dont on s’est doté et donc - en fin de compte - pour tirer le meilleur parti de l’investissement réalisé, devenir plus compétitif et reporter toute la valeur ajoutée des expériences déjà faites dans les projets successifs.