I principali vantaggi dell'integrazione di filiera in ambito logistico

Il report Aberdeen sul quale questa volta abbiamo deciso di porre alla vostra attenzione riguarda un tema che sta diventando sempre più “caldo” e di grande interesse per tutti i gestori della Supply Chain, ovvero l’integrazione di filiera; in pratica, si è inteso investigare l’atteggiamento delle aziende nei confronti di tutta quella serie di progetti concreti che sono necessari per perseguire davvero tale approccio, per ottenere la tanto agognata visibilità e comunicazione tra gli attori (meglio sarebbe dire “partner”) della Supply Chain.

Per avere una visione completa ed aggiornata dell’approccio che le aziende effettivamente hanno nei confronti di tali tematiche, tra febbraio e marzo 2011 Aberdeeen ha intervistato 100 aziende, appunto con lo scopo di “fotografare” la situazione attuale e di raccogliere una sensazione concreta circa i progetti di miglioramento che le aziende stesse prevedono di implementare sui temi della collaborazione, della visibilità e dell’integrazione dei processi di filiera.

Integrazione di filiera in sintesi

L'integrazione di filiera è un concetto chiave nel contesto aziendale, rappresentando un approccio strategico finalizzato a migliorare l'efficienza, la collaborazione e la sincronizzazione tra le diverse fasi di produzione e distribuzione di beni o servizi. Questo modello mira a ottimizzare la catena del valore complessiva, sfruttando sinergie tra le varie componenti coinvolte.

L’evoluzione recente nei confronti dell’integrazione di filiera

Questo non è il primo report che Aberdeen ha elaborato su questo specifico tema: crediamo sia interessante premettere alle più recenti conclusioni anche una sintetica prospettiva delle conclusioni delle precedenti tornate.

Nell’ottobre 2009 si è visto come i vari attori della filiera (le aziende, i loro fornitori ed i partner commerciali) cercassero già di migliorare la visibilità e le logiche di collaborazione, per avere un flusso di merci complessivamente più efficiente, ovviamente con il fine di ottenere margini di guadagno più alti. Infatti, si segnala come ben il 55% delle aziende avessero lamentato di ricevere dati incompleti o non tempestivi dai propri fornitori, con la conseguenza di avere ritardi nelle consegne e rotture di stock.

Da un’altra inchiesta di Aberdeen dell’aprile 2010, coerentemente, è poi emerso come il principale obiettivo strategico (per quanto dichiarato dal 46% delle aziende intervistate) fosse proprio la collaborazione e l’integrazione dei processi commerciali.

I dati di questo report hanno però evidenziato anche come solamente il 36% avesse raggiunto soddisfacenti livelli di visibilità multi impresa / multi sito con i fornitori, ed adottato processi di pagamento automatici via web (sia interni che esterni) con propri partner commerciali.

Il presente resoconto presenta lo stato di fatto attuale della collaborazione, visibilità ed integrazione.

Classificazione del campione delle aziende

Secondo la prassi, Aberdeen ha classificato le varie aziende intervistate in tre classi (Best-in-Class, Average o Laggards ossia i le aziende Migliori, le aziende di Media Capacità e le cosiddette Inseguitrici, in quanto attardate relativamente alla problematica analizzata).

Per fare ciò, ossia per stabilire l’appartenenza di un’azienda alle varie classi descritte, sono stati utilizzati quattro criteri chiave: questi criteri riguardano aspetti operativi (implementazione di comunicazioni elettroniche con i partner di filiera), economici (costi logistici) e di soddisfazione del cliente (livello di servizio, rotture di stock).

I risultati di riferimento di queste tre categorie sono riportati nella Figura 1 qui sotto riportata.

È piuttosto interessante notare come solo le Best-in-Class siano riusciti (contemporaneamente) a ridurre i costi ed aumentare il livello di servizio.

Inoltre, i risultati del sondaggio mostrano che le aziende Best-in-Class condividono diverse caratteristiche significative, tra le quali è giusto evidenziare:

  • capacità di prendere decisioni basate sull’accesso ai dati dei propri fornitori maggiore delle altre aziende (2 volte tanto)
  • capacità di condividere con i fornitori informazioni circa la fase del ciclo di vita del prodotto maggiore delle altre aziende (1,5 volte tanto)

Perché le Aziende si stanno concentrando su una Supply Chain più collaborativa?

Aldilà di quelle che possono essere considerazioni più o meno generiche, è interessante capire quelle che concretamente sono le maggiori “pressioni” che le Aziende sentono e che le spingono ad intraprendere progetti di miglioramento nel settore specifico.

Nella Figura 2 sono infatti riassunte le principali necessità che conducono verso la collaborazione, la visibilità e l’integrazione dei processi, nell’ottica appunto del miglioramento nella Supply Chain.

La pressione principale è costituta dall’incremento di complessità dovuto alla nuova situazione, nella quale si ha generalmente a che fare con network di business più “globale”.

Con l’espansione geografica e la maggiore complessità delle Supply Chain sono anche aumentate i rischi legati all’affidabilità di tempi consegna, alla disponibilità delle merci, per non parlare della volatilità del prezzo di materie prime e merci ed ai crescenti costi di movimentazione.

Quasi la metà delle aziende Best-in-Class (ma anche di tutte le altre, in verità) indicano come secondo punto cruciale l’inadeguata integrazione di business con i propri fornitori.

Questo porta ad incongruenze nelle comunicazioni giornaliere con i fornitori stessi, incongruenze che includono i processi di pagamento e che finiscono col comportare imprecisioni nella gestione degli ordini d’acquisto (ad esempio nella comunicazione di ritardi dei tempi di consegna) ed – in ultima analisi –  si riflettono sulla riduzione della soddisfazione del cliente, causa rotture di stock ed altri problemi simili.

Secondo quasi un terzo delle aziende Best-in-Class intervistate, poi, il terzo punto cruciale riguarda la crescita dei nuovi canali di vendita, più “diretti” rispetto a quelli “canonici”.

Questo sta necessariamente portando a cambiamenti dei processi associati ed a miglioramenti nella collaborazione, visibilità ed integrazione delle aziende con i loro fornitori e partner commerciali.

Le aziende che posseggono un canale di vendita “diretto” sono in grado di effettuare spedizioni verso il negozio (nel 51% dei casi) o addirittura al cliente (nel 47% dei casi).

Questo è un chiaro segno che come la logistica di vendita si stia rapidamente evolvendo nell’area della distribuzione, della fornitura e del trasporto, a causa (o grazie) alla crescita della vendita multi canale.

Cosa fanno quindi le aziende Best-In-Class?

Vediamo quindi quali siano le iniziative che le aziende Best-in-Class stanno intraprendendo per migliorare la visibilità dell’intero processo e per implementare la collaborazione con i partner di filiera, per tutte quelle attività che vanno appunto dalla progettazione del prodotto fino alla sua spedizione.

In primis, va ricordato come ancora oggi ben il 64% delle aziende (sia commerciali che di produzione) lamenti proprio la mancanza di visibilità globale, di collaborazione e di integrazione con i propri fornitori.

Ciò parrebbe difficile da ottenere a causa di una serie di difficoltà, che nascono proprio dal mancato coordinamento dell’azione, come ad esempio:

  • difficoltà di pianificazione della domanda, a causa di informazioni non tempestive e male strutturate
  • scarsa “agilità” e reattività nei processi di approvvigionamento / acquisto dei prodotti, che porta ad alti costi dei beni venduti e a tempi di attesa dilatati
  • carenze legate alla logistica distributiva ed alla gestione dei fornitori

Si noti che collaborazione, visibilità ed integrazione non possono essere ottenute con un approccio frammentario.

Per il miglioramento del processo, dal progetto alla spedizione, è necessario che tutte le fasi della Supply Chain siano riviste coerentemente e ciò necessariamente include tutto il ciclo di vita del prodotto: la progettazione, lo sviluppo, la gestione dei materiali, la pianificazione delle vendite e delle operazioni, la gestione degli ordini d’acquisto, l’approvvigionamento, la logistica e l’implementazione di un’organizzazione di vendita.

Questo significa che si potranno avere reale visibilità e collaborazione all’interno Supply Chain di vendita solo attraverso una serie di interventi che abbraccino tutto il ciclo di vita del prodotto, partendo dalla fase di sviluppo, fino a quando il prodotto venduto giunge alle mani del cliente.

Il modello PACE per le aziende Best-in-Class

La Figura 3 mostra, secondo il consolidato modello PACE (Pressures, Actions, Capabilities, Enablers) che lega in modo chiaro le problematiche da affrontare (Pressures), alle azioni da intraprendere (Actions), passando per le necessarie capacità da sviluppare per arrivare alle tecnologie abilitanti di cui disporre per compiere le suddette azioni, quanto stiano affrontando e facendo le aziende Best-in-Class sul tema della collaborazione, visibilità ed integrazione alla Supply Chain.

La strategia di intervento delle Best-in-Class

Come risultato delle crescenti sfide associate all’aumento di complessità delle Supply Chain, a sua volta dovuta a network sempre più globali, quasi la metà delle aziende Best-in-Class (46%), ma anche delle altre categorie (48%), stanno ponendo in atto con i propri fornitori strategie atte a sviluppare la miglior visibilità dal lato fornitore su tutto il ciclo vita del prodotto, dalla progettazione alle fasi di spedizione. Le ragioni principali per cui le imprese stanno perseguendo, lato fornitori, una visibilità maggiore sono ad oggi le seguenti:

  • il 45% delle aziende stanno avendo un’espansione globale della Supply Chain individuano nel fatto di avere un network di fornitori e partner lontani la ragione della difficoltà di avere una soddisfacente collaborazione con i propri fornitori. Un network globale comporta infatti un’enormità di enti-persone coinvolte nel ciclo vita del prodotto, dalla progettazione alla spedizione. Maggiore complessità porta a rischi maggiori.
  • il 53% delle aziende è privo di una reale condivisione dei dati, di coordinazione e trasparenza con il nucleo chiave dei fornitori a monte: la coordinazione con i fornitori dovrebbe coprire tutte le fasi del ciclo vita del prodotto per contenere i tempi d’attesa e la disponibilità dei prodotti ai giusti livelli.
  • altri problemi legati alla collaborazione coi fornitori sono la mancanza di ordini in tempo reale o la comunicazione tempestiva di eventuali cambiamenti dei tempi di consegna, con la conseguente incapacità di rispettare le date promesse, ad esempio a causa di impreviste fluttuazioni della domanda o ritardo nel pagamento degli ordini.

Nella tabella seguente (Figura 4) sono illustrate le principali strategie di intervento previste dalle aziende Best-in-Class.

La seconda e la terza strategia di intervento mostrate in tabella sono entrambe associate ad adeguamenti di tecnologie e processi interni, in modo tale da incrementare la collaborazione tra aziende e fornitori.

Per quanto riguarda la seconda strategia, che è attinente all’allineamento diretto e all’integrazione dei fornitori o dei partner commerciali con i processi o le funzioni interne tramite un approccio globale (design to deliver), c’è una differenza del 10% tra le risposte delle Best-in-Class e quelle delle altre aziende.

Inoltre c’è una differenza del 5% tra le risposte delle aziende Best-in-Class e quelle delle altre aziende per quanto riguarda la terza strategia, ossia l’organizzazione della Supply Chain basata su specifici bisogni di collaborazione con i partner commerciali o i fornitori.

Questo in realtà dimostra solo che tale volontà è dettata dal fatto che dette aziende sono sostanzialmente in ritardo per quanto riguarda l’adozione di un’organizzazione flessibile e l’adeguamento gestionale nell’ottica di una maggior collaborazione con i fornitori. Molte di queste aziende collaborano positivamente con uno o più anelli della catena, ma non con tutti e non con un ottica che abbracci tutto il ciclo di vita del prodotto.

Vantaggi dell'Integrazione di Filiera

L'implementazione dell'integrazione di filiera comporta numerosi vantaggi, tra cui una maggiore visibilità e controllo sull'intero processo produttivo. Questo approccio favorisce la comunicazione e la condivisione di informazioni tra i vari attori coinvolti, riducendo il rischio di inefficienze e ritardi.

Collaborazione tra Fornitori e Produttori

Un elemento chiave dell'integrazione di filiera è la collaborazione stretta tra fornitori e produttori. Questa collaborazione consente di stabilire relazioni più solide e di anticipare le esigenze del mercato, migliorando la capacità di rispondere prontamente alle variazioni della domanda.

Ottimizzazione della Catena Logistica

In fase di progettazione del magazzino l'integrazione di filiera implica spesso una ristrutturazione della catena logistica, riducendo i tempi di transito e i costi associati. L'uso efficiente delle tecnologie dell'informazione è fondamentale per tracciare e gestire il flusso di materiali in modo coerente e tempestivo.

Flessibilità Operativa e Adattabilità al Mercato

Un'altra caratteristica cruciale è la flessibilità operativa. Attraverso l'integrazione di filiera, le aziende possono adattarsi più agilmente alle mutevoli condizioni di mercato, anticipando le tendenze e rispondendo in modo proattivo alle esigenze dei clienti.

Riduzione degli Scarti e Miglioramento della Qualità

L'ottimizzazione della catena di produzione consente una gestione più accurata delle risorse, riducendo gli sprechi e migliorando la qualità dei prodotti. La visibilità end-to-end facilita il monitoraggio e il miglioramento continuo dei processi.

FAQ : domande frequenti sull'Integrazione di Filiera

1. Cos'è l'integrazione di filiera?

L'integrazione di filiera è un approccio strategico aziendale finalizzato a migliorare l'efficienza e la collaborazione tra le diverse fasi di produzione e distribuzione di beni o servizi.

2. Quali sono i vantaggi principali dell'integrazione di filiera?

L'implementazione di questo modello offre numerosi vantaggi, tra cui una maggiore visibilità e controllo sull'intero processo produttivo, facilitando la comunicazione e la condivisione di informazioni.

3. Come favorisce l'integrazione di filiera la collaborazione tra fornitori e produttori?

L'integrazione di filiera promuove una collaborazione più stretta tra fornitori e produttori, consentendo relazioni più solide e la capacità di rispondere prontamente alle variazioni della domanda di mercato.

4. In che modo l'integrazione di filiera ottimizza la catena logistica?

Questo approccio comporta spesso una ristrutturazione della catena logistica, riducendo tempi di transito e costi associati, migliorando l'efficienza complessiva del flusso di materiali.

5. Qual è l'importanza della flessibilità operativa nell'integrazione di filiera?

La flessibilità operativa è cruciale per adattarsi alle mutevoli condizioni di mercato. L'integrazione di filiera consente alle aziende di anticipare le tendenze e rispondere in modo proattivo alle esigenze dei clienti.

6. Come contribuisce l'integrazione di filiera alla riduzione degli scarti e al miglioramento della qualità?

Ottimizzando la catena di produzione, l'integrazione di filiera consente una gestione più accurata delle risorse, riducendo gli sprechi e migliorando la qualità complessiva dei prodotti.

 

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