Scritto il 23 Marzo 2017. Postato in Casi e articoli.

LE DECISIONI IN-HOUSE VS. OUTSOURCING DEI NODI DELLA RETE

Revisione del network distributivo e decisioni di outsourcing della logistica

L’aumento della competizione impone elevati livelli di servizio per crescere o mantenere la posizione di mercato. Le sfide che una moderna gestione della logistica distributiva deve e dovrà sostenere sono:

la crescita dell’ampiezza e della profondità della gamma gestita (aumento delle righe per ordine – aumento del display di picking)
l'aumento della frequenza degli ordini (diminuzione dei pezzi per riga – più picking)
la crescita della qualità offerta (in house) e percepita (in field)
la crescita del “servizio logistico”: disponibilità (copertura), puntualità, tempestività (capillarità distributiva), flessibilità (frazionamento)
la crescita della imprevedibilità della domanda nei mercati dove il tempo di risposta al Cliente è inferiore al Lead Time di produzione o di approvvigionamento
l'aumento delle richieste di prestazioni complementari come: comunicazione, assistenza tecnica, repackaging, kitting, consegna “porta a porta”,consulenza, ...

Gli obiettivi che, quindi, si richiedono ai network distributivi sono sfidanti e, spesso, anche in contrasto uno con l'altro se non si pensano e si introducono delle innovazioni sia nella gestione (organizzazione, processi, competenze, etc.) sia nella configurazione (tipologie di trasporto, numero e ruolo dei magazzini, in/outsourcing degli asset logistici, etc.).

Garantire il miglior trade-off tra la più adeguata soddisfazione delle richieste dei clienti (stabilendo elevati standard di servizio) e l’efficienza operativa e di costo lungo i diversi livelli operativi e decisionali di cui si compone la rete di distribuzione, dev'essere l'ossessione dei Supply Chain Manager.

Tra le tattiche che si possono mettere in atto per raggiungere questo obiettivo c'è sicuramente la terziarizzazione dei servizi logistici. L'outsourcing è sicuramente una delle opzioni da prendere in considerazione quando si revisiona il network distributivo.

Vantaggi e svantaggi della terziarizzazione

L’esternalizzazione dei servizi logistici permette al committente di ottenere diversi benefici, oltre alla possibilità di focalizzarsi sul proprio core business. Trasformando i costi fissi in costi variabili o semi-variabili, è possibile recuperare risorse finanziarie, ridurre i costi del personale e ridurre i costi di stoccaggio e trasporto (potendo i fornitori raggiungere economie di scala nelle infrastrutture e una maggior saturazione nei mezzi).

Ricorrere all'outsourcing della logistica distributiva può, quindi, portare numerosi vantaggi:

economici - certezza e trasparenza dei costi a fronte di un servizio misurato, variabilizzazione dei costi (all'interno di range di variazione dei flussi definite), riduzione del capitale di rischio, riduzione dei costi operativi ipotizzando la realizzazione di economie di scala;
operativi - aumento di produttività, aumento della flessibilità operativa;
di altra natura - focalizzazione della gestione sulle attività strategiche, misurazione delle prestazioni e monitoraggio continuo delle attività (a garanzia degli impegni contrattuali).

D'altro canto delegare ad una Terza Parte Logistica (3PL) la logistica distributiva o una parte di essa può comportare anche alcuni pericoli come ad esempio:

la perdita di know-how specialistico - senza una mappa delle competenze distintive si rischia di sottovalutare il valore strategico di alcune competenze;
una accresciuta difficoltà di differenziazione rispetto ai concorrenti;
la perdita di controllo e la nascita di inevitabili asimmetrie informative;
la difficoltà di gestire l’evoluzione del servizio e di introdurre nuove attività dovute alle rigidità delle clausole contrattuali (continue rinegoziazioni degli SLA e delle tariffe);
la necessità di mettere in atto le giuste attività di controllo sul servizio erogato dal fornitore;
e ultimo, ma forse il più importante, il pericolo di scegliere il fornitore sbagliato.

L'outsourcing logistico è innanzitutto una scelta strategica; ciò comporta un'attenta valutazione dei vantaggi e dei rischi legati all’esternalizzazione di un fattore riconosciuto ormai come critico per il successo in un mercato spesso saturo, livellato dal punto di vista della qualità del prodotto ed estremamente aggressivo sul fronte dei prezzi.

Come detto l’outsourcing logistico rappresenta una scelta di grande flessibilità che permette allo stesso tempo di focalizzare l’investimento delle risorse nel proprio core business, tuttavia esistono elementi di rischio da non sottovalutare, che richiedono pertanto una metodologia chiara e precisa di supporto alla realizzazione (studio per l'analisi della convenienza, gestione del tender, gestione del progetto esecutivo, progetti di miglioramento continuo).

Ma cos'è la terziarizzazione?

L’Osservatorio “Contract Logistics 2016” della School of Management del Politecnico di Milano definisce due modalità differenti di ricorrere all'outsourcing dei servizi logistici (magazzino e trasporti):

il "Commodity Outsourcing" ovvero le decisioni tattiche di outsourcing di attività logistiche "elementari", come ad esempio l'affidamento a terzi del trasporto su strada, il ricorso a cooperative per quanto riguarda l'handling di magazzino, etc.;
lo "Strategic Outsourcing" ovvero le decisioni strategiche di outsourcing di un processo logistico completo, comprensivo almeno delle attività di trasporto e stoccaggio.

Sempre l'osservatorio del MIP ha quantificato il mercato. Le aziende operanti in Italia nella logistica conto terzi sono poco più di 97.000, tante ma in costante contrazione; la numerosità maggiore è legata al mondo dell’autotrasporto (soprattutto "padroncini"), mentre la seconda classe come numerica risulta essere la “Gestione dei Magazzini” in cui rientrano le principali cooperative di facchinaggio.

Il valore complessivo del fatturato è pari a circa 77 miliardi di euro nel 2016, corrispondente a poco meno del 5% del PIL. Il valore del mercato (cioè il fatturato epurato dalle subforniture), invece, risulta pari a 43,5 miliardi di euro sempre nell'anno 2016.

Il valore complessivo del mercato dello "Strategic Outsourcing" risulta pari a solo 8,8 miliardi di euro (in lenta crescita). Questo dimostra come la terziarizzazione, in Italia, sia legata principalmente ad una esigenza di rendere variabili i costi e come la frammentazione dell’assegnazione delle attività sia vista come garanzia del controllo sull’erogazione del servizio e come strumento per ridurre il “rischio” di dipendenza da un unico fornitore.

Cosa si terziarizza e come?

Le attività logistiche di gran lunga più terziarizzate sono sicuramente il trasporto internazionale e il trasporto su strada per lunghe distanze che normalmente sono sempre affidati a operatori specializzati. L’esecuzione con mezzi propri può essere conveniente nei casi di domanda stabile, su percorsi noti, senza spostamenti a vuoto, (ad esempio: trasporti a carico completo per collegare i diversi nodi del network distributivo oppure giri di consegna nei settori HORECA, distribuzione farmaco, ricambi o pneumatici) o in caso di trasporto con operazioni accessorie (attività commerciali, attività post vendita, etc.) o non pianificabili (es. urgenze).

Per quanto concerne le attività del magazzino gli orientamenti verso il make or buy sono meno schematizzabili, rispetto al trasporto, in quanto entrano in gioco numerosi fattori che possono condizionare la scelta (investimenti sugli asset, gestione delle risorse umane, etc.)

In generale però per il magazzino possiamo avere queste due politiche di outsourcing:

esternalizzato completamente da una 3PL che mette a disposizione spazi, attrezzature (di stoccaggio e movimentazione) e risorse umane (white collar e blue collar);
da una 3PL che mette a disposizione solamente il personale e alcuni mezzi d’opera mentre gli asset principali (building, attrezzature di movimentazione automatiche, software di gestione operativa, etc.) sono di pertinenza dell’azienda committente.

Le modalità di relazione con gli operatori logistici sono le più disparate, soprattutto in Italia non ci manca la fantasia. Comunque è possibile segmentare le diverse forme di contratto/relazione come segue:

approccio tariffario, (definizione, attraverso la redazione del Capitolato Tecnico Logistico, dei Service Level Agreements e della tariffa);
approccio “open book” (con visibilità almeno parziale sulla struttura dei costi e riconoscimento di un margine da parte del committente);
creazione di una società con un operatore logistico (joint venture);
creazione di una società ad hoc che offre servizi al mercato (spin-off), come per esempio fece Barilla con Number1 e il gruppo PSA con Gefco.

Nel mercato italiano è predominante l’approccio contrattuale di tipo “tariffario”, con durate medie dei contratti ridotte, inferiori a 3 anni (in moltissimi casi addirittura un solo anno).

Quale percorso progettuale?

Data la delicatezza e la strategicità dell'argomento "outsourcing", è importante condurre il progetto in modo professionale, imparziale e con un metodo solido testato su molti progetti. Cinque sono i passi che non possono proprio mancare sulla via della terziarizzazione della distribuzione fisica delle merci (magazzino e trasporti):

Definizione del “Piano d’intervento” - Determinazione del tipo di relazione da adottare con la 3PL, definizione del perimetro delle attività che si intendono esternalizzare e definizione del crono programma dell’intero progetto;
Preparazione del tender - Definizione della vendor list, ricerca, analisi e consolidamento dei dati di funzionamento, redazione del Capitolato Tecnico Logistico e definizione del modello generale di valutazione delle offerte e della scorecard di valutazione dei fornitori;
Gestione del Tender - Audit delle 3PL coinvolte e incontri di approfondimento, ricezione, analisi, armonizzazione e tabulazione delle offerte tecniche ed economiche, conduzione delle trattative e scelta finale;
Gestione del Progetto realizzativo - Project Management della realizzazione, gestione del transitorio e del trasloco e verifica dei risultati;
Sviluppare processi collaborativi con la 3PL scelta - Costruzione di un cruscotto logistico condiviso, calcolo puntuale e preciso dei premi/penali, eseguire survey sul livello di servizio erogato e audit ai fornitori per verificare la corrispondenza delle attività lavorative con le procedure concordate.

Il decalogo per un progetto di successo

Nell'esperienza di SIMCO nei progetti di outsourcing 10 sono i punti cardini per il successo:

Ragionare con una visione di lungo termine e non solo con un obiettivo di riduzione immediata dei costi;
I processi che si intende esternalizzare devono essere già ottimizzati; non ci si deve aspettare che se ne preoccupi il fornitore;
Effettuare un'attenta analisi dei rischi e valutare le modalità della terziarizzazione e il numero dei fornitori;
conoscere il mercato della " Contract Logistics" per poter selezionare attentamente i fornitori da coinvolgere nel tender;
Redigere un solido Capitolato Tecnico Logistico con il quale regolare il tender e gestire la relazione con la 3PL durante la durata del contratto;
Redigere un solido contratto legale nella speranza di non usarlo mai, un po' come le scialuppe di salvataggio su una nave;
Sviluppare un processo di comunicazione all’interno dell’azienda al fine di esplicitare al personale le motivazioni della scelta, i benefici che si otterranno, il nuovo ruolo nell’organizzazione;
Prepararsi a gestire le fasi di transizione e gli inevitabili problemi connessi al cambiamento;
Creare una situazione in cui tutti traggono vantaggio dall’outsourcing sia le 3PL sia l’azienda committente (quando i vantaggi sono sbilanciati si generano solitamente benefici più elevati nel breve periodo, ma possibili svantaggi di lungo termine);
Impostare un modello di misurazione delle prestazioni per capire i motivi di eventuali scostamenti dei valori obiettivo (non per trovare o punire i colpevoli).

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