PROCESSI E STRUMENTI PER IL S&OP: UN CONFRONTO GLOBALE (1° PARTE)

INTRODUZIONE

Che la pianificazione congiunta e coordinata della domanda e di tutte quelle risorse che servono a soddisfare la domanda stessa (ossia, quell'insieme di tecniche, strumenti e processi comunemente definito come Sales & Operations Planning - S&OP) sia ritenuto un argomento cruciale per tutte le Aziende, in virtù dei suoi benefici sia sul livello di servizio sia sui costi, è un fatto noto e consolidato, come peraltro abbiamo avuto modo di ribadire più volte da queste colonne virtuali.

A fronte di un concetto così condiviso nei suoi aspetti generali, Aberdeen Group ha voluto compiere un approfondimento a partire dal ricco data-base già in suo possesso, frutto di precedenti survey sul tema, approfondimento mirato a valutare come, nello specifico, siano sentite e vissute le problematiche legate al S&OP nelle varie zone del mondo.

Lo scopo è di evidenziare problematiche e "sensibilità locali" specifiche, ponendo l'accento sulle differenze nelle prassi e nei comportamenti, così come sull'impatto e le conseguenze operative di queste peculiarità.

La comprensione ed il confronto di queste peculiarità è naturalmente preliminare al suggerimento di quelle che potrebbero essere le più idonee contromisure per allinearsi alle migliori prassi e quindi suggerirle.

Questa analisi ha visto coinvolte 100 aziende, così ripartite in termini di provenienza geografica:

 

LE SPINTE COMPETITIVE : COME SONO SENTITE NEL MONDO? 

Una base ragionevole per la comprensione dei diversi comportamenti messi in atto nelle varie aree geografiche del mondo è prendere atto di quali siano le sfide che le aziende sentono come maggiormente pressanti, in funzione appunto della zona di appartenenza:

 

Prima di commentare questi dati, è giusto ricordare un fatto forse ovvio, ma altresì importante per comprendere alcune differenze più avanti riportate: il mercato nordamericano è un mercato "maturo" e relativamente "isolato" e autosufficiente, rispetto alle altre aree del mondo, che devono confrontarsi con una maggiore frammentazione e una minore omogeneità culturale e linguistica delle nazioni circostanti.

Le aspettative dei clienti nei confronti di un elevata capacità di erogare servizio da parte dei fornitori rappresentano indubbiamente la sfida più importante, anche se sarebbe bene discettare con maggiore dettaglio circa quello che si intende per "servizio", in quanto questo concetto è piuttosto variabile localmente.

Quello che balza agli occhi è come, in modo apparentemente paradossale,l'importanza del "servizio" per i nordamericani parrebbe meno vitale (il 46% delle aziende statunitensi e canadesi l'ha citato come "pressione" rimarchevole) che per le aziende che operano nel resto del mondo (circa il 55÷56%).

Per spiegare questo fatto, è necessario ritornare al concetto di "maturità" del mercato nordamericano:

le aziende che qui operano danno, infatti, molta importanza alla crescita del fatturato (46% vs. 23% delle aziende che operano nell'EMEA e 38% del resto del mondo), vista come vera e propria "chiave" per l'espansione. Viceversa, nei mercati emergenti (lasciando per un attimo da parte l'Europa), per crescere è più importante essere i primi a commercializzare un prodotto (velocità nel time-to-market) ed essere in grado di supportare tali strategie di lancio con livelli di servizio eccellenti.

Sempre parlando di paesi emergenti, si vede bene come esista una forte preoccupazione tra le aziende di questi paesi per il contenimento dei costi della Supply Chain:

questo può essere spiegato dalla già citata frammentazione geografica di queste aree, costituite da molti piccoli paesi senza una vera e propria coesione e coerenza di norme, regole, leggi, dazi doganali, valuta e lingua, che rende molto più difficile e costoso - appunto - gestire catene di fornitura che vadano appena fuori dai confini patri. Insomma, fuori dagli USA o dalla Comunità Economica Europea non è facile "muoversi" (e questa è anche una delle principali ragioni per cui le Multinazionali nordamericane, per espandere il loro giro di affari, spesso decidano di acquistare ditte che abbiano un forte radicamento locale o di fare partnership con terze parti locali).

Ad ogni buon conto, fatte salve le eccezioni citate, il quadro delle sfide non mette in luce differenze troppo significative tra le varie zone del mondo.

LE COMPETENZE E LE ABILITA' A CONFRONTO

Nei prossimi paragrafi saranno confrontate competenze e abilità delle aziende, per area di provenienza, con quelle della aziende "best-in-class" (BIC), indipendentemente da dove queste ultime provengano. A proposito di dove si trovino, all'interno del campione di aziende intervistate, le BIC, ecco la statistica:

 

Essere BIC, concretamente, significa produrre un livello di servizio medio del 95,6%, con un margine lordo del 42,6%, grazie anche a un'affidabilità delle previsioni della domanda stimabile nell'intorno dell'85% (a livello di famiglia di prodotto).

Si noti come le aziende BIC hanno nel Nord America una proporzione maggiore del numero di aziende intervistate provenienti dalla medesima area (58% vs. 51%): in pratica, questo significa che tra le aziende nordamericane si annida una fetta proporzionalmente più alta di aziende "più brave", che negli altri paesi.

Come vedremo più avanti, il fatto più clamoroso è la (almeno apparente) non correlazione tra le capacità che le aziende nordamericane dichiarano di poter mettere in campo - basse, rispetto alle aziende del resto del mondo - e la presenza di così tante aziende BIC:

dobbiamo ammettere di fare fatica a dare un senso compiuto a questi dati in così aperta contraddizione, come se le capacità non contassero ai fini dei risultati.

Forse la spiegazione è nelle pieghe (non dispiegate) della statistica: forse le aziende nordamericane che non sono BIC sono messe così male in termini di organizzazione, di strumenti e di processi da alterare in modo vistoso i risultati dell'analisi, più che controbilanciando numericamente le organizzazioni molto avanzate rappresentate dalle aziende BIC.

O forse, più probabilmente, nel Nord America sono semplicemente più autocritici nei confronti della loro dotazione tecnologica ed organizzativa, conoscendo da vicino alti modelli di riferimento, e quindi tendono a giudicare con maggiore severità le proprie lacune.

Colpisce poi anche, in particolare noi europei, la bassa percentuale di BIC che l'EMEA è in grado di mettere in campo, pur avendo competenze e abilità intermedie.

Nella prossima Newsletter Simco vedremo più nel dettaglio i risultati...