Nell'Anno Domini 2012 non si può più certo dire che il Sales and Operations Planning (S&OP), ossia la pianificazione congiunta e coordinata delle vendite e di tutti i processi necessari a fornire quanto si pensa di vendere, sia un concetto nuovo; tuttavia, questo concetto è certamente in una fase di forte evoluzione.

All'inizio, il lodevole obiettivo del S&OP era "semplicemente" quello di pervenire in modo collaborativo a un unica visione dell'evoluzione nel futuro della domanda da soddisfare, il famoso "one number", che dovrebbe essere univocamente inteso in tutta l'Azienda e da cui avrebbero dovuto scaturire i vari piani operativi aziendali (piano degli acquisti, piano della produzione, piano della distribuzione etc.), ovviamente coerenti col piano della domanda stesso e ad esso funzionali. Tale obiettivo nasceva dalla presa d'atto del fatto che in Azienda normalmente proliferano invece molti piani diversi, non coerenti tra loro, tipicamente creati da ogni singola funzione aziendale.

Il risultato? Confusione, incertezza e spreco di risorse.

Rompere questa tradizione negativa richiedeva - e ancora richiede, come vedremo - il più alto livello di sponsorizzazione, ossia una "spinta" decisa da parte di chi ha potere sugli interessi particolari delle singole funzioni aziendali, che altrimenti difficilmente tendono ad aprirsi in modo collaborativo alle altre funzioni.

Ma oggi vi sono nuovi obiettivi da porsi per potersi definire "eccellenti" in termini di S&OP, specie in tempi come quelli odierni, dove è indispensabile saper cogliere ogni opportunità (ossia, non perdere neanche uno spicchio di domanda potenziale), ma anche evitare ogni spreco (e in particolare lo spreco insito in scorte che non ruotano o in risorse produttive e materiali impiegati, malamente, per produrre ciò che al mercato non serve).

Parlando di questi importantissimi temi, vogliamo gettare una luce su di essi commentando per voi i risultati di un recente (luglio 2012) survey di Aberdeen sullo "stato dell'arte" del S&OP, grazie al quale si identificano i punti di forza delle migliori Aziende (le cosiddette Best-in-class) e quindi - per converso - il gap che le altre aziende devono invece colmare rispetto ad esse, per rimanere competitivi sul mercato (o più semplicemente per rimanere sul mercato).

Le spinte evolutive

Quali sono le principali pressioni cui le Aziende possono e devono rispondere per mezzo di sempre migliori processi e sistemi di S&OP? ossia: quali sono le forze che ci costringono al miglioramento?

È interessante analizzare il prossimo grafico, che illustra appunto la sintesi delle risposte alla precedente domanda fornite dalle 106 Aziende che hanno preso parte al survey:

A parte le giuste e doverose preoccupazioni riguardo ai costi e quindi alla marginalità ottenibile, che però non sono delle novità, ad emergere è una tendenza verso tutti quegli aspetti correlati "velocità" di risposta, tendenza che tutto sommato è sottesa anche dal tema della maggiore integrazione e coerenza tra "pianificazione" ed "esecuzione", che ovviamente si gioverebbe di una più alta rapidità di ri-pianificazione.

Cosa significa essere un'Azienda "Best-in-Class"?

Per definire le Aziende come appartenenti al raggruppamento delle "Best-inClass", la Aberdeeen ha classificato con logica alla Pareto tutte le Aziende che hanno preso parte al survey, alla luce di quattro parametri operativi fondamentali per misurare efficacie ed efficienza dei processi di S&OP.

In funzione di ciascuno dei parametri che adesso vedremo, il raggruppamento delle "Best-in-Class" era rappresentato dal primo 20% delle Aziende: i risultati conseguiti da tali Aziende e da quelle rimanenti sono stati analizzati e sintetizzati per mezzo dei valori medi, come mostrato in tabella:

Come si può vedere, le "Best-in-Class" hanno un vantaggio medio di quasi 10 punti percentuali in termini di livello di servizio, rispetto alla altre Aziende, e questo è talvolta fondamentale anche solo per potere sopravvivere in certi mercati. E se anche - per qualche ragione - alcune Aziende riuscissero a farcela con livelli di servizio bassi (es. in momenti di particolare "euforia" del mercato o contando su temporanee situazioni di egemonia), c'è da stare sicuri che tale situazione sarebbe vista dai Competitor come un vero e proprio "invito" ad entrare in quell'arena.

La durata del ciclo di conversione del denaro ("cash-to-cash") è un'ottima cartina di tornasole per capire come le Aziende gestiscano i loro asset, tra i quali le scorte sono certamente una voce significativa.

Anche il margine lordo è un indice "olistico" di quanto bene un'Azienda sia in grado di gestirsi, pur senza entrare nei dettagli del "come".

Dal punto di vista del S&OP, però, la chiave di lettura delle migliori performance delle "Best-in-Class" è tuttavia da ricercare nel quarto parametro valutato in tabella, ossia l'accuratezza delle previsioni, estremamente più elevata (+21%) tra le Aziende migliori:

• fare un'ottima previsione è il prerequisito necessario affinché i piani aziendali si sposino al meglio con la loro esecuzione effettiva.

Gli errori previsionali, per contro, generano tutta una serie di inconvenienti che in pratica diminuiscono i margini, abbassano il livello di servizio e aumentano il tempo ciclo "cash-to-cash".

Le priorità di intervento

Il seguente grafico mostra quelle che sono ritenute le azioni più importanti da intraprendere, in funzione del livello di maturità aziendale:

C'è una cosa che potrebbe risultare paradossale e che quindi va spiegata in modo chiaro:

il fatto che vi sia una maggiore tensione da parte delle Aziende "inseguitrici" nei confronti della necessità di rendere formali i processi di S&OP non significa certo che le "Best-in-Class" reputino tale obiettivo poco significativo, anzi!

In effetti, quel tipo di evoluzione è già stata affrontata in passato dalle Aziende "Best-in-Class", che adesso si pongono nuove sfide. Viceversa, per la maggioranza delle Aziende vi è ancora una situazione relativamente confusa, quando si consideri il grado di formalizzazione di regole cogenti che guidino la pianificazione integrata della domanda e dei processi.

Raffrontando questi risultati con quelli di precedenti survey, è possibile identificare una tendenza importante in atto, trascinata dalle Aziende "Best-in-Class", che è la volontà di gestire i vincoli di fornitura (es. capacità produttiva o distributiva) con logica "a capacità finita".

 

Capacità e conoscenza

L'esame di quelli che sono gli skill (ossia le capacità e le conoscenze) delle varie Aziende può dirci molto circa il gap che si è venuto a creare tra le "Best-in-Class" e le altre

Tali capacità e conoscenze potrebbero essere classificate secondo i seguenti criteri:

• Capacità di processo
• Capacità di misurazione
• Capacità di gestire le informazioni
• Fattori abilitanti

Di seguito troverete un'analisi dei risultati misurati per ciascuno dei precedenti ambiti.

Le capacità di processo

I gap in termini di capacità di processo tra le "Best-in-Class" e le altre Aziende già di per sé spiegano il motivo per cui molte Aziende siano in seria difficoltà nello stabilire processi formali di S&OP. In particolare:

• Gestione della domanda a "capacità finita" o "infinita": è il "cuore" del processo di S&OP, per bilanciare al meglio la domanda presunta e la capacità dell'Azienda di soddisfarla in tutto o in parte. L'approccio "a capacità finita" ci dirà cosa un'azienda può fare contando realisticamente sulle proprie risorse (macchine, materiali, attrezzature etc.), laddove invece l'approccio "a capacità infinita" ci dirà cosa servirebbe - in termini di risorse - per soddisfare tutta la domanda prevista. Ecco quindi che entrambi gli approcci sono importanti e significativi. Ma la vera enfasi va posta sulla capacità del sistema di S&OP di generare, valutare e comparare una serie di scenari alternativi in termini di piani di condotta, tenendo in considerazione tutti i possibili aspetti e "punti di vista" che possono condizionare la fattibilità e/o la preferenza da accordare ai summenzionati piani. Le differenze, come si può vedere, tra le "Best-in-Class" e le altre Aziende non è certo marginale.

• Impatto dei nuovi piani sugli aspetti finanziari e viceversa: il mutuo scambio di informazioni tra il Dipartimento Finanziario di un'azienda e chi si occupa di S&OP è un vero e proprio valore aggiunto. I piani generati vanno infatti verificati rispetto ai budget, per valutare la sostenibilità dell'impatto finanziario generato dai piani stessi. La capacità di valutare anche in termini finanziari le conseguenze di possibili piani d'azione alternativi dovrebbe essere uno degli obiettivi del processo di S&OP ed effettivamente questa è stata la più recente evoluzione delle tecniche di S&OP: anche in questo caso, le aziende "Best-in-Class" sono in un altro campionato rispetto alle altre.

• Rispondere agli eventi non pianificati: molte organizzazioni oggi hanno questa preoccupazione prioritaria, specie in conseguenza dei recenti disastri (naturali e non) che hanno avuto impatti globali o locali. È vero che tutte le organizzazioni, in un modo o nell'altro, devono reagire ai casi eccezionali ed è anche vero che lo fanno: tuttavia, la capacità di scegliere in modo rapido e tempestivo la migliore alternativa d'azione è ciò che fa la differenza. Le decisioni più sensate sono quelle che vengono supportate e suggerite da sistemi in grado di incorporare tutte le conseguenze, anche quelle più remote, di ogni ramo decisionale e questa è una capacità che le "Best-in-Class" possiedono in modo notevolmente maggiore (60% vs 28%).

• Incorporare gli aspetti di rischio nella valutazione degli scenari: la naturale estensione delle considerazioni appena fatte è la volontà di tenere conto del rischio sottostante ad ogni decisione presa o da prendere, proprio alla luce del fatto che uno degli scopi principali del processo di S&OP è proprio quello di minimizzare - o quantomeno di tenere sotto controllo - il rischio. "Pianificare il rischio" significa essere in grado di simulare rapidamente ed in modo esaustivo una serie di scenari alternativi, valutandone le possibili conseguenze, secondo le regole dell'analisi "what-if".

Capacità di misurare i fenomeni e le prestazioni di S&OP

Non registrare e tenere sotto controllo le informazioni pertinenti al tema del S&OP causa incertezza e quindi indecisione, ed in ultimo provoca comportamenti indesiderati ed indesiderabili. Ad esempio, si considerino le conseguenze di non conoscere con esattezza i lead-time reali di fornitura: se li abbiamo sottostimati, ciò avrà come conseguenze disservizi nei confronti dei nostri Clienti - almeno in termini di mancato rispetto delle date di consegna a nostra volta promesse o pattuite - mentre una loro sovrastima e/o la paura di una inaffidabilità che non sappiamo misurare porterà - anche giustamente - a sovradimensionare le scorte, con tutte le immaginabili conseguenze del caso.

Il "colpevole" dell'incertezza è spesso l'ignoranza: la capacità di misurare e di tenere sotto controllo in modo proattivo tutti i necessari indicatori è proprio quel fattore che rende possibile alle Aziende "Best-in-Class" di operare in un ambiente che è visto come un "sistema" e quindi di avere una visione olistica e "viva" delle proprie operations, piuttosto che un mero "piano". L'incertezza, invece, crea ritardi, un prerenne clima da "spegnimento di incendio", la consapevolezza di non sapre mai con esattezza se e come il piano incontrerà le aspettative del mercato.

Capacità di gestire informazioni e conoscenze

La Aziende "Best-in-Class" emergono nettamente anche per la loro capacità di includere nelle loro considerazioni e modelli le conoscenze che provengono da altri settori aziendali (ad esempio Marketing e/o Vendite) o anche dall'esterno (i Clienti stessi), coinvolgendoli nei processi di S&OP.

È questa una delle più verosimili spiegazioni alla superiore affidabilità delle previsioni che tali aziende sono in grado di formulare.

Ovviamente, una migliore previsione - che ricordiamolo è la base di partenza di ciascun piano - è la leva che rende possibile il miglior allineamento alle necessità e bilanciamento delle proprie risorse, consentendo così il minor spreco e la massima "reattività" di ogni sistema.

 

Avere una visione "sistemica" dei vari processi aziendali e usare la tecnica di "gestione per eccezione" delle varie casistiche rappresenta un vero e proprio asso nella manica:

tuttavia, è altrettanto fondamentale che queste capacità siano opportunamente formalizzate e che non siano un appannaggio individuale. Si è visto che la spinta per la formalizzazione dei processi deve venire da uno "sponsor" aziendale del massimo livello, come il Presidente o il CEO, che purtroppo rimane spesso un fattore critico.

Fattori abilitanti

Le aziende "Best-in-Class" usano molto più frequentemente delle altre i più opportuni strumenti IT a supporto dei processi di S&OP, rivolgendosi perlopiù ai fornitori di soluzioni, vista la maturità di questo tipo di mercato.

Conclusioni

Il processo di S&OP sta trasformandosi, passando da un processo che valuta le prestazioni effettivamente ottenute a fronte di un piano sviluppato periodicamente (ad esempio mensilmente) a un processo in grado di valutare le prestazioni quasi in tempo reale, attivando la propria attenzione su quei pochi indicatori i cui valori superino il range di eccezionalità.

Questa evoluzione, come detto all'inizio, è spinta soprattutto dalle pressanti necessità di garantire "velocità" al processo decisionale.

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