COME AFFRONTARE IL PROGETTO DI UN MAGAZZINO MODERNO (studio di fattibilità-2°parte)

Per risolvere un problema si possono percorrere molte strade che presentano diversi risvolti sia sul piano dei risultati operativi ed economici sia a livello di altri fattori non secondari per l'attività aziendale; per questo motivo bisogna affrontare questa fase decisionale nel modo più appropriato, proprio perché gli effetti delle scelte hanno una ripercussione sull'efficienza aziendale con un orizzonte riferibile quanto meno al  medio periodo.

Lo strumento per affrontare nel modo ottimale questa fase dai delicati risvolti strategici è lo studio di fattibilità che, al di là delle definizioni, deve essere sviluppato secondo un metodo corretto.

Per prima cosa si devono approcciare i problemi con professionalità e senza preconcetti o riferimenti che possano viziare i risultati del lavoro; può essere quindi opportuno valutare se avvalersi del supporto di una società di consulenza che, tra l'altro, si pone in maniera neutrale nei confronti delle diverse funzioni aziendali e delle possibili soluzioni praticabili. 

Va altresì specificato che "copiare" soluzioni già praticate da altri, in genere competitor dello stesso settore, non garantisce la certezza dei risultati, anzi può essere fonte di grossi rischi proprio perché le soluzioni di magazzino sono condizionate da molteplici fattori operativi e strategici che non sono necessariamente comuni ad aziende anche se appartenenti allo stesso settore; la realizzazione di progetti in fotocopia è uno degli esercizi più pericolosi.

La perfetta conoscenza del problema da risolvere è uno dei requisiti più importanti: questa affermazione è meno scontata di quanto appaia.

Un problema lo si definisce analizzando per prima cosa gli aspetti più generali e strategici per poi approfondire quelli strettamente più operativi e rilevando i processi e i valori numerici che li caratterizzano.

La qualità dei risultati di un progetto dipende quindi anche dalla qualità dei dati disponibili sui quali costruire le diverse ipotesi alternative di soluzione; i dati devono essere il più possibile completi ed articolati, non si devono considerare i soli valori medi, che permettono di avere un'idea generale del problema, ma bisogna rilevare quei valori che permettono di quantificare l'importanza delle variazioni delle necessità (stock e traffico principalmente) relativamente a periodi di punta o andamenti stagionali.

 

Altrettanto fondamentale è la conoscenza dell'importanza, relativa e assoluta, delle diverse referenze (aggregabili anche in famiglie o gruppi) per quanto riguarda i flussi e le giacenze; è noto infatti le referenze si distribuiscono secondo un peso regolato dalla legge di Pareto (più nota come distribuzione ABC).

Oltre a questi dati fondamentali è necessario disporne di altri che, a seconda dei progetti, possono avere diversi livelli di importanza; non riusciamo, per problemi di spazio, ad affrontare in modo analitico tutti gli aspetti connessi con la "ricerca dati" di uno studio di fattibilità, possiamo però precisare che devono essere effettuati rilievi ed analisi per quanto concerne la forza lavoro e le relative produttività, le caratteristiche fisiche e gestionali dei prodotti e delle UdC, le rotazioni e le modalità di approvvigionamento, il profilo degli ordini e così via.

Un progetto di ristrutturazione o di rifacimento di un magazzino è finalizzato a soddisfare le necessità aziendali di medio termine; per questo motivo è importante effettuare uno sforzo previsionale per trasformare, mediante un'accurata proiezione (ad esempio a cinque anni) i dati relativi alla situazione attuale in "dati di progetto".

Nell'effettuare tali previsioni dovranno essere valutati i trend di mercato, relativamente a volumi di stock e traffico, linee di prodotti e a tutti gli elementi che possono concorrere a modificare le necessità operative di magazzino, ad esempio la possibilità che vengano attivati nuovi canali distributivi (Grande Distribuzione, e_commerce, etc.), che si introducano tecnologie o sistemi innovativi di produzione, che si modifichino le fonti di approvvigionamento (sono sempre più frequenti i casi di importazioni da Paesi dove il costo del lavoro è molto basso), che si intendano attivare tecnologie avanzate per il forecasting e la gestione delle scorte, che siano richiesti livelli di servizio diversi da quelli attuali (minori tempi di consegna, incidenza molto bassa di mancanti, maggiore ampiezza dell'assortimento etc.) e così via.

É buona norma consolidare in un documento i dati che stanno alla base dello sviluppo del progetto, per innescare un processo critico in tutti i componenti del gruppo di lavoro ed evitare di procedere sulla base di elementi non corretti e condivisi.

Da questo momento può iniziare la vera e propria attività di progettazione e quindi si possono sviluppare le soluzioni alternative del problema che, sulla base delle necessità funzionali e di servizio e valutando il peso dei vincoli aziendali interni ed esterni al progetto, definiranno, nell'ambito di criteri gestionali ed organizzativi eventualmente revisionati, le unità di carico e di movimentazione, il layout, i mezzi e le attrezzature di handling e di stoccaggio, i sistemi e i criteri di gestione operativa, gli interventi necessari alle strutture civili e agli impianti meccanici ed elettrici.

Il livello di definizione dello studio di fattibilità deve essere tale da individuare con precisione i contenuti organizzativi, funzionali, tecnologici ed economici delle soluzioni esaminate; dovrà però trascurare l'approfondimento di tutti quegli aspetti che non modificano in modo sostanziale l'analisi costi/benefici delle diverse soluzioni.

Lo studio di fattibilità deve permettere di individuare la soluzione tecnico organizzativa che meglio riesce a risolvere i problemi del magazzino, definendone la redditività e l'importo complessivo dell'investimento; per ogni alternativa si devono valutare vantaggi e svantaggi, quantificabili e non quantificabili, e adottare un criterio, tra i tanti, per il calcolo della redditività dell'investimento (NPV, PI, IRR, Payback method, ecc.).

La quantificazione dell'investimento è un'operazione delicata che deve individuare tutte le causali di costo (quelle di acquisto e quelle interne); il più delle volte si tende a sottostimare questa voce determinante nel bilancio tecnico/economico del progetto. Tra le soluzioni da esaminare deve essere inclusa quella della terziarizzazione; non bisogna però sottovalutare l'impatto di questa scelta che, in alcune circostanze, seppure non irreversibile, delinea la politica logistica aziendale del medio termine. Anche la terziarizzazione deve essere accuratamente progettata (si possono ipotizzare scenari piuttosto diversi) e non lasciata solamente alla discrezione della Terza Parte Logistica.

Sulla base degli elementi che caratterizzano le alternative la direzione aziendale decide come proseguire.

Dopo che si è ottenuta la luce verde alla realizzazione, si deve affrontare con attenzione e professionalità anche la fase realizzativa che, come abbiamo già visto è composta da molti step in successione (talvolta con sovrapposizione parziale dei tempi), che devono essere sviluppati con sincronia e tempestività.

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