Come ottenere la soddisfazione del cliente - Il modello di Kano

Si parla spesso di Customer Satisfaction, ovvero soddisfazione del cliente. Ma sappiamo esattamente in cosa consiste e, soprattutto, come possiamo ottenerla (e poi mantenerla)?

Uno degli studi che più ha cercato di descrivere il concetto di soddisfazione del cliente è sicuramente la teoria dell'Attractive Quality, o qualità inattesa, proposta dal professore giapponese Noriaki Kano verso la fine degli anni ’70. Si tratta di un modello concettuale che suddivide l’offerta di prodotti o servizi in una serie di "attributi" o “qualità” che i clienti percepiscono e apprezzano in modo diverso.

Questo modello considera l'insieme delle caratteristiche di un bene o di un servizio distinguendo TRE classi di fattori, ognuna dotata di caratteristiche specifiche:

• fattori prestazionali o “satisfiers“
• fattori di base o anche “dissatisfiers“
• fattori di piacere o “delightment”.

I clienti non sempre sono consapevoli di ciò che vogliono o quali vantaggi potrebbero ottenere dai nuovi sviluppi del prodotto o del servizio ed è proprio questo aspetto su cui si basa il principio della qualità inattesa: come disse W. Edward Deming “Il cliente non ha mai chiesto al signor Edison di fornirgli una lampadina”.

Il modello di Kano mette in relazione le due dimensioni della qualità, oggettiva e soggettiva, focalizzandosi sugli elementi del prodotto o servizio che hanno un maggiore impatto sulla soddisfazione del cliente.

 

                           

Figura 1 il diagramma del modello di Kano: soddisfazione del bisogno vs soddisfazione del cliente

Il diagramma che illustra il modello di Kano è riportato in figura 1: sull’asse delle ascisse (X) è riportata la soddisfazione del bisogno, ovvero la nostra capacità di eseguire il compito richiesto; nelle ordinate (Y) invece c’è la soddisfazione del cliente: in alto abbiamo clienti soddisfatti, in baso il contrario.

Il comportamento più facile da comprendere, ed anche il più naturale, riguarda i fattori “prestazionali” (satisfiers): più io sono in grado di erogare un buon servizio, o produrre un buon prodotto, in linea con le aspettative del mercato, maggiore sarà la soddisfazione del cliente…abbastanza ovvio, possiamo dire!

 

 

Figura 2 Il modello di Kano: i fattori “prestazionali”

I clienti sono molto sensibili al servizio erogato e fanno confronti con il servizio (o i prodotti) proposti dalla concorrenza. Le aziende che sono in grado di mantenere alto questo servizio riescono a soddisfare i bisogni espliciti e i desideri dei clienti, e sono in grado di mantenere la propria posizione di mercato nel breve periodo. Secondo il modello di Kano, però, tali elementi risultano insufficienti a garantire vantaggi competitivi di lungo periodo.

I fattori di base (dissatisfiers) invece sono quei fattori che caratterizzano il bene o il servizio e che sono fortemente legati all'esperienza di consumo a cui è abituato il cliente: la loro presenza viene data per scontata. Kano nel suo studio evidenzia come la presenza di questi specifici fattori non presenti alcun impatto positivo sulla soddisfazione finale del cliente mentre, la loro eventuale assenza, venga considerata inaccettabile.

 

 

Figura 3 Il modello di Kano: i fattori di base

Tali fattori, oltre a non rappresentare alcun vantaggio competitivo, rappresentano un forte rischio per l’azienda, in quanto possono essere fonte di grande insoddisfazione per il cliente. Come potete vedere dal grafico di figura 3, al crescere dell’erogazione del servizio si ottiene un incremento della soddisfazione molto basso se non quasi nullo, mentre basta poco per far scendere rapidamente la riga rossa verso la zona di insoddisfazione!

Uno degli esempi che cito sempre quando spiego questo modello, e che ho visto essere molto facile e intuitivo, riguarda l’ambiente della ricettività alberghiera. L’hotel in cui alloggiamo può investire molto tempo e denaro nella pulizia delle camere, ma, in genere, nessuno di noi ha né le competenze né l’esperienza per apprezzare tale sforzo: per noi è importante che il bagno e la camera siano “adeguatamente” puliti; basta però che il personale delle pulizie abbia trascurato un minimo dettaglio, come un pelo nella vasca da bagno o un capello sotto il cuscino che la nostra insoddisfazione cresca esponenzialmente. Ecco, la relazione non è proporzionale: alti sforzi non garantiscono elevata soddisfazione ma piccole disattenzioni possono portare rapidamente ad un’elevata insoddisfazione.

Traslando questo concetto nel mondo delle “operations” noi otterremo lo stesso effetto sul cliente quando non riusciamo a svolgere correttamente il compito “standard”: svolgere in tempo un lavoro, consegnare una spedizione nei tempi promessi, oppure consegnare un collo o il suo contenuto danneggiato. Oppure, se gestiamo un contatto diretto con un cliente, che sia in negozio, via telefono, mail o chat, nel momento in cui non siamo abbastanza cortesi e disponibili nei suoi confronti. Queste sono le cose che possono rendere il cliente molto insoddisfatto e che, come si suol dire, gli lasciano “’l’amaro in bocca”: abbiamo magari fatto tutto ciò che le procedure prevedevano ma poi abbiamo rovinato tutto con una frase di chiusura non educata, un comportamento freddo e apatico, oppure…non abbiamo mai sorriso durante il nostro incontro; sono tutte cose che costano nulla ma che possono facilmente determinare l’esito della nostra interazione.     

Il vero fulcro dell’Attractive Quality è rappresentato invece dai fattori di “delightment”, ovvero quelle caratteristiche che, se presenti, permettono di deliziare, eccitare e sorprendere il cliente. Si tratta di elementi inattesi che generano un forte impatto positivo sulla customer satisfaction dell'utente proprio grazie all'effetto sorpresa.

Al contrario l’assenza di questi elementi in un prodotto o servizio non comporta alcun effetto negativo sulla soddisfazione del cliente. Il delightment, infatti, si manifesta solo quando gli elementi sono presenti, quando sono manifestati al pubblico attraverso l'inclusione nel bene o nel servizio; nella fase precedente il cliente non è nemmeno consapevole della loro potenziale esistenza per cui la loro eventuale assenza non crea alcuna differenza.

 

 

Figura 4 Il modello di Kano: i fattori di piacere o “delightment”

Attenzione, perché l'importanza di questi fattori dipende dal livello di performance svolto: i fattori di base sono decisivi solo quando il livello di performance è basso mentre, quelli di “delightment” solo quando il livello di performance è elevato.

Secondo la teoria di Kano, un’impresa orientata al cliente può raggiungere un vantaggio competitivo duraturo solamente attraverso i fattori di “delightment”, ossia gli unici attributi che, se presenti in un prodotto o servizio, sono in grado di andare oltre le aspettative dei clienti generando uno stato emozionale che va oltre la soddisfazione.

Pensate ad esempio come vi sentire quando vi trovate, per restare nel mondo alberghiero, in camera d’hotel un dono inaspettato, fosse anche solo un kit benvenuto, una confezione di biscotti tipici o una bottiglia mignon del vino locale: alla struttura dell’hotel non è costato molto, ma a Voi sicuramente ha fatto piacere e rimarrà un buon ricordo dell’esperienza.

La stessa cosa vale per le attività della logistica e in particolare per chi si occupa di Customer Service: un buon servizio clienti (sia front office che back office o after sales) è uno dei principali motivi di soddisfazione dei clienti; sentirsi ascoltato, compreso e riuscire ad ottenere una soluzione efficace ai propri problemi crea quel senso di appagamento che aiuta a stabilire una relazione duratura con l’azienda, e quindi permette un aumento della fidelizzazione degli stessi. Questo è vero per il front office, durante la fase di ordine, ma lo è ancora di più per il back office, quando il cliente ha già ricevuto la merce od il servizio e gli si presenta un problema a cui non ha potuto trovare soluzione magari utilizzando i pur avanzati servizi on line; in questo caso un buon servizio clienti deve essere in grado di andare al di là delle aspettative del cliente, proponendogli una (o più) soluzioni che gli risolvano il problema, e magari ne tragga anche un beneficio; in questo caso il cliente percepisce come «extra» il servizio appena ottenuto, e tenderà a parlarne con amici e conoscenti, ma soprattutto si ricorderà della piacevole sensazione ricevuta e tenderà ad essere fedele all’azienda.

L’azienda che è riuscita a fare proprie questi principi è sicuramente Amazon: non solo grazie all’ottimo servizio che è in grado di fornire, ma anche grazie all’attenzione continua ai bisogni del cliente: provate a contattare il loro Customer Service, non solo vi richiameranno loro al telefono entro un tempo molto breve, ma sapranno gestire al meglio tutte le vostre esigenze: provare per credere!

Purtroppo, le aspettative dei clienti evolvono in base all’esperienza pregressa, e quindi tutti gli effetti di piacere ricevuti (delighters) diventano un fatto acquisito e quindi esplicito, per cui il cliente si attende di poter ricevere le stesse attenzioni anche in futuro e quindi queste diventano esse stesse possibili fonti di insoddisfazione (dissatisfiers) qualora ciò non avvenisse.

 

 

Figura 5 Il modello di Kano: il rischio di assuefazione

Per questo motivo è molto importante, in un’ottica di organizzazione e pianificazione dei possibili fattori di “piacere”, fare molta attenzione ai tempi e modi con cui questi siano introdotti e presentati al cliente: essi devono essere erogati in maniera progressiva ma non troppo eccessiva, e soprattutto solo quando si è certi che tali comportamenti e/o servizi possano essere ripetuti in maniera costante nel tempo, se non addirittura apportandovi ulteriori migliorie.

Il professor Kano ha introdotto le tecniche per rilevare i requisiti inespressi e latenti, considerando le diverse alternative possibili per realizzarli nel prodotto o servizio. L'individuazione dei requisiti inespressi o latenti avviene in seguito ad un'indagine sullo stato di utilizzo del prodotto o servizio.

La focalizzazione sui bisogni latenti e potenziali ha rivoluzionato il modo con cui si può comprendere il comportamento dei clienti, andando oltre all’idea di soddisfazione ottenuta grazie ai soli bisogni prestazionali e di base, tipica del controllo e del management della qualità in voga fino a quegli anni.

 

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