METODOLOGIE DI OTTIMIZZAZIONE DELLE SCORTE: LE STRATEGIE A DISPOSIZIONE DEL RESPONSABILE DELLA SUPPLY CHAIN

Introduzione

Come altre volte in passato, ci troviamo a commentare un freschissimo report elaborato dall’americana Aberdeen Group (www.aberdeen.com) sul tema più che mai “caldo” dell’ottimizzazione delle risorse produttive e distributive, con attenzione particolare alle scorte in funzione del livello di servizio target, in contesti nei quali le Supply Chain risultano sempre più lunghe e complesse e – in quanto tali – esposte a rischi e variabilità, nonché sorgenti di costi significativi. L’indagine si è svolta prendendo come riferimento un campione di 215 aziende nel mondo è si è conclusa molto di recente, ossia nel dicembre del 2010.

Il contesto dell’indagine ed i principali trend emersi Sebbene in un precedente - e relativamente recente - report dal titolo “Pianificazione strategica della Supply Chain: 3 priorità chiave del responsabile di logistica” la stessa Aberdeen avesse evidenziato come per l’86% degli intervistati fosse prioritario identificare le migliori opportunità di miglioramento del processo di pianificazione e per il 71% il miglioramento tecnologico della Supply Chain stessa fosse un ulteriore obiettivo prioritario, la prospettiva più recente parrebbe modificata, se non negli obiettivi finali, quantomeno nei driver che li motivano.

Come si può infatti rilevare dall’esame della Figura 1, la necessità di ridurre i costi operativi è tornata prepotentemente al centro dei pensieri delle società intervistate: ciò è dovuto al fatto che nella prima parte del 2010, ossia quando si era svolta la precedete indagine, c’era un considerevole ottimismo riguardo l’economia, e le società sembravano prepararsi ad una crescita dei guadagni.

Più di recente è purtroppo ritornata la paura della recessione e di una riduzione complessiva della crescita: l’attenzione delle aziende è quindi tornata a pieno titolo sulla riduzione dei costi e questo pressoché ovunque, con qualche eccezione per Paesi come Cina e India, i quali in effetti stanno vivendo una crescita a due cifre (pur tenendo conto del fatto che questi paesi hanno un reddito pro capite medio molto basso).

Alcuni tra gli altri punti critici evidenziati sono poi strettamente correlati tra loro, come ad esempio la richiesta dei clienti di ottimizzare i rifornimenti, che dà luogo ad ordini sempre più piccoli ed urgenti, e la conseguente necessità di gestire una domanda sempre più imprevedibile. Quest’ultimo fenomeno è poi portato alle sue estreme conseguenze dalle pressioni generate dalla recessione globale e dalla concorrenza sempre più spinta. Molti tra i partecipanti alle interviste (rivenditori, grossisti etc.) hanno subito questo fenomeno in prima persona e stanno a loro volta spingendo i produttori a migliorare la loro capacità di evadere gli ordini.

La Figura 2 illustra per l’appunto le principali azioni che le società intendono intraprendere per far fronte a tali esigenze: l’obiettivo principale parrebbe essere quello di ottimizzare le scorte, basandosi però su di un approccio “mirato” alla soddisfazione del cliente. L’ottimizzazione delle giacenze, quindi, come chiave di volta per affrontare le sfide connesse alla Supply Chain.

Perché le metodologie di ottimizzazione delle scorte sono fattori critici di successo?

Dalla lettura critica dei risultati delle interviste (Figura 3) risulta come vi sia è un distacco piuttosto netto tra le aziende definite Best-in-Class (ossia quelle che potremmo definire come leader nell’ottimizzazione degli aspetti logistici) rispetto alle cosiddette Average companies (ossia, aziende che hanno conseguito risultati nella media) ed ancor più rispetto a quelle che vengono dette Laggards companies (letteralmente “inseguitrici”, ossia aziende che hanno delle carenze in uno o più aspetti organizzativi inerenti la logistica). In sintesi, vale la pena di evidenziare che:

• Il 75% delle aziende Best-in-Class hanno la capacità di formulare una previsione della domanda che davvero riflette le reali necessità del cliente, contro un ben più modesto 26% delle “inseguitrici”. Allo scopo di ottenere risultati significativi nell’ottimizzazione “fine” delle scorte in funzione delle presunte richieste del cliente è chiaramente vitale saper descrivere la domanda prevista con grande cura, in particolare per quel che riguarda la variabilità (e quindi la difficoltà di previsione) della domanda.
• Altro aspetto focale: solo il 24% delle “inseguitrici” appaiono in grado di capire e gestire l’inevitabile compromesso cui si deve scendere tra il livello di servizio e l’investimento in scorte, contro una percentuale del 50% tra le aziende Best-in-Class. Quando infatti si chiede loro come considerino il costo che andranno a sostenere a fronte di un incremento del target di livello di servizio, ben il 49% delle aziende “inseguitrici” risponde che non lo stimano neppure e solo il 25% di esse lo valutano, peraltro con approccio “spannometrico”. Per contro, ben il 40% delle aziende Best-in-Class adotta un approccio più sofisticato nei confronti della “costruzione” delle scorte di sicurezza (ossia, la leva imprenditoriale per perseguire il livello di servizio desiderato), approccio che si basa sulla presa d’atto di una maggiore o minore prevedibilità della domanda stessa, grazie sull’analisi critica della deviazione standard dei dati storici di domanda e/o degli errori di previsione commessi in passato dal proprio processo previsionale (forecast accuracy).

Un ulteriore vantaggio competitivo delle aziende Best-in-Class rispetto alle altre, si riflette nella volontà di adottare un approccio nei confronti dell’ottimizzazione delle scorte realmente di tipo “multi livello” (definiti multi-echelon in inglese), riflettendo così la realtà di network distributivi complessi ed articolati.

L’ottimizzazione delle giacenze “multi livello” considera infatti l’intero network, includendo la disponibilità dei prodotti finiti, ma anche quella dei semilavorati (Work-in-Progress) e delle materie prime: da questo tipo di approccio, si attendono tangibili benefici economici in un periodo di tempo relativamente breve.

Oggigiorno ci sono diversi processi all’interno dei quali l’ottimizzazione delle scorte appare essere un’importante componente di successo: tra questi, potremmo certamente includere la gestione bilanciata dei rischi distributivi, l’introduzione di nuovi prodotti, l’outsourcing, la pianificazione congiunta delle vendite e delle risorse produttive (il cosiddetto Sales & Operations Planning - S&OP), il lean manufacturing, ma anche la gestione dei fornitori e del capitale circolante.

Perché le aziende farebbero bene ad adottare l’approccio “multi-livello”?

La seguente tabella mostra le differenze tra un approccio tradizionale ed un approccio “multi-livello”.

	Approccio tradizionale “mono-livello”	Approccio avanzato “multi-livello”
Determinazione degli obiettivi	Gli obiettivi delle scorte sono fissati per ogni articolo in modo indipendentemente o al limite in sequenza (per il primo livello, poi per il secondo etc.).	L’approccio avanzato ottimizza simultaneamente gli obiettivi di giacenza di ogni codice, per ogni livello di stoccaggio e per ogni mercato (localizzazione del magazzino e/o gruppo di clienti ad esso assegnato) per soddisfare il requisito di servizio globale a livello aziendale.
Variabilità della domanda	Adotta un’ipotesi di distribuzione normale della domanda (gaussiana) per descriverne la variabilità.	Considera differenti indicatori per la stima dell’affidabilità della previsione della domanda, anche legati agli errori commessi in passato (forecast accuracy), e tiene conto anche dell’affidabilità dei fornitori (rispetto delle date promesse e/o delle quantità consegnate rispetto all’ordinato) nonché dell’impatto della frequenza di riapprovvigionamento sulla variabilità totale, modellando spesso la funzione probabilistica della domanda effettiva.
Interdipendenza delle giacenze	Assegna livelli di giacenza senza considerare condizioni specifiche per i “nodi” distributivi a monte o a valle lungo la Supply Chain.	Nel fissare gli obiettivi di livello di scorta, considera dinamicamente le possibilità di rinvio dei flussi di rifornimento e la gestione dei rischi di stock-out a monte/a valle della Supply Chain.
Ottimizzazione della gamma gestita	I calcoli delle scorte nei modelli a “mono-livello” spesso assegnano ad ogni singola SKUL (Stock Keeping Unit per Location) obiettivi di disponibilità basati sull’applicazione massiva di fattori comuni a raggruppamenti più o meno omogenei di SKUL, spesso scelti secondo un approccio “spannometrico”.	L’ottimizzazione “multi-livello” fissa invece obiettivi specifici per le singole SKUL, considerando molti fattori nel calcolo. Questa valutazione  viene realizzata considerando simultaneamente differenti aspetti delle giacenze.
Ottimizzazione basata su obiettivi specifici	Definisce una politica di gestione delle scorte per soddisfare obiettivi di servizio definiti per singoli livelli. Tipicamente ciò avviene solo per i prodotti finiti e con una logica basata sul singolo magazzino.	Stabilisce invece una politica di gestione delle scorte sempre basata sul soddisfacimento di obiettivi di servizio globali, ma con diversi gradi di libertà sulle singole SKUL (livello di servizio individuale, politiche di riapprovvigionamento, scelta del canale etc.), così da garantire il raggiungimento del livello di servizio complessivo al minimo costo.
Calcolo dei parametri operativi	I calcoli considerano la domanda attesa, la stima degli errori di previsione ed i tempi di consegna, focalizzandosi però su di un singolo “nodo” della Supply Chain.	L’ottimizzazione “multi-livello” considera in modo complessivo e coordinato aspetti quali la domanda attesa, la stima degli errori di previsione, il livello di servizio scelto per le varie SKUL, il lead-time, la politica di gestione delle scorte e l’impatto della scorta di ciclo (intervallo di approvvigionamento), i tempi/le fasi di produzione, i vincoli di capacità della produzione e della distribuzione, i tempi di attesa della produzione e della movimentazione e la variabilità dei tempi di attesa dovuta alla località in cui il “nodo” della rete si trova, i tempi di attesa dei trasporti, i fattori di costo della movimentazione, della produzione e del trasporto etc.
Sensibilità temporale	Gli obiettivi delle giacenze vengono modificati quando c’è un cambiamento nelle fasi di ciclo vita di un prodotto.	Gli obiettivi di copertura delle scorte, che variano nel tempo, sono correlati alla stagionalità ed alle altre variazioni nel tempo della domanda (es. impatto di promozioni o azioni speciali, trend, curve di ciclo di vita del prodotto etc.), dell’approvvigionamento o della capacità produttiva interna o esterna (es. ritardi in particolari momenti dell’anno in cui il fornitore è “sotto pressione” o più banalmente chiude); la determinazione dei livelli di scorta è effettuata in modo coordinato, leggendo congiuntamente i livelli di disponibilità del prodotto finito, del semilavorato e della materia prima, opportunamente “fasate” nel tempo in funzione dei cicli produttivi e distributivi.

 

Propagazione della domanda sui “nodi” a monte della Supply Chain	Gli approcci tradizionali non hanno una tecnica formale per stabilire, data una certa domanda prevista dal “nodo” più prossimo al cliente, gli obiettivi di scorta da garantire nei “nodi” a monte della Supply Chain.	La domanda e l’incertezza della previsione della stessa si propagano nei “nodi” a monte della Supply Chain, opportunamente anticipati nel tempo, così che gli obiettivi di stock possono essere correttamente perseguiti.
Valutazione dei costi	Gli approcci tradizionali spesso non includono i costi di rifornimento (navettaggio, handling in e out) come una componente essenziale dei calcoli e quindi non possono ottimizzare i costi multi livello.	Tenendo conto di aggiungere valore ad ogni passo lungo la supply chain, l’ottimizzazione “multi-livello” può suggerire di posizionare le scorte prima che il loro valore sia accresciuto lungo la filiera, ma sempre tenendo conto della dinamica di trasformazione, soddisfacendo cos’ comunque gli obiettivi di servizio (postponement principle).
Coordinazione dei tempi di servizio	Non vi è coordinazione dei tempi di servizio lungo la catena di approvvigionamento.	Vi è una coordinazione dei tempi di servizio grazie a  distinte base di produzione / distribuzione “multi-livello”,così che l’eventuale stock in eccesso non debba inutilmente attendere l’arrivo di altri componenti necessari alla sua realizzazione.

Le soluzioni tecnologiche di ottimizzazione “multi-livello” (suite di software per il Supply Chain Planning, Management ed Execution e l’opportuna parallela modifica degli aspetti procedurali ed organizzativi dell’azienda, indispensabili per far sì che l’introduzione delle tecnologie non sia seguita da un subitaneo rigetto e conseguente insuccesso) non richiedono necessariamente di abbandonare il sistema esistente, ma possono essere affiancate ad esso in tempi tutto sommato contenuti senza ostacolare le operazioni esistenti e creando obiettivi di ottimizzazione dell’inventario per ogni prodotto ed ogni locazione.

Conclusioni

Come sempre, queste indagini di Aberdeen Group, guardando a realtà mediamente molto evolute, prospettano una situazione che per molte aziende italiane potrebbe sembrare costituita da obiettivi, metodologie e strumenti futuribili: tuttavia, il ritardo con cui le nostre imprese debbono seguire le tendenze – pena la sostanziale emarginazione dall’arena competitiva globale – va sempre più diminuendosi.

Ecco perché è indispensabile comprendere a fondo l’impatto di questi nuovi trend, valutando concretamente se sia il caso di pensare in anticipo a come diventare dei Best-in-class, per mezzo anche di un progetto di auditing professionale delle proprie risorse (strumenti ed organizzazione) e dei propri risultati in termini di performance logistica. L’alternativa indesiderabile è di trovarsi purtroppo tra gli inseguitori, per non aver saputo guardare avanti.

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