IL CASO DI SORMA SPA

L’AZIENDA

Sorma spa è un’Azienda commerciale che, da oltre 60 anni, si è affermata come uno dei più importanti competitor sui mercati internazionali nella distribuzione di marchi leader, principalmente giapponesi, nel campo dell'asportazione di truciolo e di utensili abrasivi e super abrasivi. Negli anni più recenti si è aggiunta una terza divisione di attività che opera nell’oggettistica di alta qualità per la casa. L’Azienda è certificata ISO9002 e UNI EN ISO 9001:2008, occupa ca. 60 dipendenti nella sede di Mestre (dove, oltre alla sede centrale esistono anche altri due poli operativi di dimensioni inferiori) ed oltre 100 contando le Aziende produttive consociate.

I prodotti distribuiti sono nella quasi totalità di piccole/piccolissime dimensioni ed hanno una giacenza quantitativa anche elevata, benché volumetricamente poco consistente (il volume unitario delle confezioni/pezzi distribuiti sono sovente inferiori al decimo/centesimo di litro); le rare eccezioni riguardano il “casalingo”. Sorma ha quindi predisposto il magazzino di distribuzione dotandosi correttamente di attrezzature logistiche fortemente orientate alla minuteria.

Quando Simco ha avuto l’ incarico di reingegnerizzare l’impianto si è dovuta confrontare con scelte tecnologiche già effettuate (3 magazzini verticali a cassetti estraibili di ca. 8 metri d’altezza, 1 magazzino tradizionale costituito da cassetti ripartibili con divisori modulari per minuteria e, infine, delle scaffalature e ripiano continuo) constatando, però, delle inefficienze sull’organizzazione del lavoro che penalizzavano, in notevole misura, l’efficienza e l’efficacia della logistica distributiva.

Si è quindi trattato di un progetto di valorizzazione dell’esistente, (introducendo, ovviamente, migliorie e perfezionamenti anche sul lay out e sulle attrezzature del magazzino) che ha agito sui principi di funzionamento del sistema logistico; i progetti di questa natura sono spesso “cavillosi”, perché necessitano di una rigorosa comprensione dei meccanismi di lavoro in magazzino, delle sue componenti hardware e software, nonché di una approfondita assunzione e analisi critica dei dati disponibili in Azienda. Il successo dell’intervento e il ritorno dell’investimento si giocano quindi sulla capacità di predisporre logiche operative che tengano in forte considerazione il profilo e la stratificazione degli ordini cliente e i vincoli legati alla loro preparazione, i lead time necessari, la consistenza delle giacenze volumetriche, i flussi in righe e in volume di prelievo / ingresso e le punte di esercizio, notevoli a inizio mese: ciò ha riguardato in particolare i problemi emergenti sull’impianto automatico, dotato di un potenziale elevato non in grado di esprimersi, diventando così un collo di bottiglia per l’operatività. Ogni intervento di progettazione pone, in realtà, i quesiti illustrati in precedenza; in questo caso il vincolo implicito di progetto imponeva l’utilizzo di tecnologie in dotazione, sia per i recenti costi sostenuti dall’Azienda, sia per una fisica molto rigida degli immobili adibiti a magazzino.

LE CRITICITA’ DELL’IMPIANTO

L’analisi del funzionamento della logistica interna ha evidenziato le principali criticità di seguito illustrate per punti.

1. A fronte di confezioni / prodotti tutti dotati di bar code, il magazzino non era paperless e i suoi processi presentavano parecchie azioni senza valore aggiunto (NVA)

2. Assenza della gestione del volume unitario dei beni e di una precisa definizione dell’unità di vendita minima

3. Benché il carico di lavoro (righe out + in) ricadesse per ca. il 70% sui magazzini verticali a cassetti traslanti, questi non erano gestiti come “sistema”, ma venivano governati come tre macchine indipendenti l’una dall’altra

4. la loro mappatura risentiva di questo inadeguato approccio logico e presentava alcune “contraddizioni”, gestionali e operative quali, fra le principali:

• un’organizzazione del lavoro che non considerava la criticità derivante da un elevato indice di sovrapposizione dei codici in uscita nella giornata
• una frequenza eccessiva riguardante le righe out e di refilling, concentrata su un n° di codici modesto (ca. 100 sui 10.000 codici giacenti nelle macchine automatiche)
• uno sbilanciamento di carico di lavoro medio fra le tre macchine relativamente ai flussi in righe out
• la presenza degli stessi codici in più macchine

5. una saturazione volumetrica delle 3 macchine sbilanciata (ciò derivante anche dal fatto che, a fronte delle difficoltà nell’evasione degli ordini, il caricamento dell’impianto automatico era stato sospeso, avendo manifestato delle criticità di funzionamento)

Nei momenti di punta di esercizio, e non solo, si era puntato a impegnare un addetto per macchina con ineluttabili inefficienze, non solo derivanti dal continuo spostarsi di ciascuno dall’una all’altra, (nessuna di queste, peraltro a doppia bocca di prelievo!) ma anche per i tempi d’attesa e gli “accodamenti” del collega con gli stessi problemi. Alla preparazione della quota di ordine evadibile sulla parte automatica, doveva poi seguirne il completamento nell’impianto tradizionale e, successivamente, un controllo puntuale da parte del reparto imballaggio e spedizione. Questo reparto era sovradimensionato e svolgeva compiti soprattutto di controllo errori, oltre che trasferire la merce, nella fase di spunta, dalla cassetta di raccolta dell’ordine all’imballo finale di consegna volumetricamente più adeguato all’entità della spedizione.

LO STUDIO DI FATTIBILITA’

L’intervento Simco si è concentrato principalmente sulla parte automatizzata e sull’integrazione dei diversi processi dall’ingresso della merce alla consegna allo spedizioniere; una visione sistemica a fronte di una situazione affrontata “per parti”.

Le azioni più “forti” dello Studio di Fattibilità si sono riferite

• alla ricerca dati di progetto,
• alle definizione delle funzionalità del software WMS secondo principi differenti da quelli in atto,
• alla necessità di gestire la logistica interna senza trascurare l’aspetto volumetrico dei beni da distribuire
• alla formulazione di una efficiente organizzazione del lavoro con relativi interventi sul software di magazzino e sull’hardware di processo.

LA MESSA IN ESERCIZIO

L’assistenza alla messa in esercizio dell’impianto, non ancora completata, si è invece concentrata maggiormente:

• sul perfezionamento delle scelte organizzative
• sulle modifiche da apportate al WMS, (a questo proposito ne sono state scritte le specifiche funzionali, che il fornitore ha customizzato in relazione alle nuove esigenze dell’impianto)
• sul contenimento dei tempi di riconfigurazione fisica del sistema automatico (riposizionamento dei cassetti nelle tre macchine per ricercarne il miglior bilanciamento operativo medio)
• sulla minimizzazione di riconfigurazione del n° UdC dei cassetti traslanti estraibili
• sul bilanciamento della produttività media e sulla la giacenza di ogni macchina, al fine di “costruire”un impianto automatico integrato, pronto al go-live senza fare fermi di lunga
• sul controllo delle forniture e dei tempi di messa in esercizio

L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO IN PROGETTO

L’organizzazione del lavoro prevista in progetto si basa principalmente sui principi e le scelte di seguito descritte:
L’ERP “Galileo” aggrega gli ordini-cliente in portafoglio in consegne giornaliere e rende disponibili al prelievo, durante la giornata tipo, alcuni batch “intelligenti” (caratterizzati dal massimo indice di sovrapposizione dei codici da spedire) di prelievo costituiti da 15 spedizioni ciascuno. Per ogni spedizione l’ERP stabilisce e trasmette a WMS, sia il volume complessivo della spedizione ( in litri), sia il tipo di imballo volumetricamente più adatto a contenerla.

E’ compito di WMS dividere le righe da prelevare, per ogni spedizione, nelle diverse sezioni di impianto interessate (solo automatico, solo tradizionale, misto). Le consegne sono in larga misura monomerceologiche e quindi, quasi sempre, ogni sezione di impianto svolgerà il suo lavoro in autonomia rispetto alle altre. Il sistema automatico lavora il batch, assistito da un impianto puth to ligth; le altre sezioni di impianto lavorano per singolo ordine.

IL “SISTEMA” AUTOMATICO

Di seguito le linee guida di funzionamento del sistema automatico

• un codice sarà presente in una sola macchina e in un solo cassetto
• ogni macchina è mappata in modo tale da essere bilanciata, all’interno del sistema automatico, in termini di frequenza di prelievo, di refilling, di giacenza
• andranno presentati all’operatore, in sequenza, il cassetto X della prima macchina, il cassetto Y della seconda e il cassetto Z della terza, in modo che il pickerista (sarà un solo addetto) abbia sempre dei prelievi da svolgere, passando da una macchina all’altra, senza tempi morti. Maggiore sarà l’indice di sovrapposizione, maggiore sarà il numero di righe evase per cassetto, maggiore sarà l’efficienza del sistema. L’UdC da cui avviene il prelievo è indicata da un raggio laser che funge da puntatore
• Il batch di 15 spedizioni andrà esaurito, prima di procedere all’evasione di un altro batch che, per come è configurata la rastrelliera puth to ligth, potrà essere predisposto da un altro addetto, in tempo mascherato.
• Il pickerista, in virtù della gestione volumetrica dei beni, si vedrà sottoporre dal WMS l’imballo di spedizione ottimale, che sarà disponibile già formato e identificato, in un’area di accumulo. Quando la spedizione si esaurisce sull’impianto automatico il pickerista viene invitato a indirizzare direttamente l’imballo al piano superiore (è in costruzione un ampliamento del magazzino) tramite un trasportatore leggero a nastro. Quando invece la spedizione andrà completata con altre merceologie di prodotto, il WMS lo segnalerà e suggerirà una differente zona di accumulo dalla quale, secondo necessità, attingeranno i prelevatori dell’impianto tradizionale, per completare la spedizione.

IL SISTEMA TRADIZIONALE

L’organizzazione del lavoro segue il criterio operativo uomo verso la merce. Sarà sempre WMS che, indirizzerà il prelevatore fra gli scaffali con un percorso ottimizzato per singolo ordine cliente. Eseguita la sua attività attingendo l’imballo da un buffer costantemente alimentato, il pickerista, utilizzando il collegamento con trasportatore leggero, indirizzerà le merci nell’area spedizioni

SISTEMA MISTO

Nel 7% dei casi le consegne saranno merceologicamente “miste” (prelievo da automatico e completamento da tradizionale)

Si è deciso di:

• fare “tirare” il picking dalla sezione di impianto più efficiente (sistema automatico)
• far indicare da WMS al pickerista del sistema automatico che, alla fine dei prelievi, occorre completare la spedizione sull’impianto manuale. In questo caso l’imballo verrà separato dagli altri e qualsiasi pickerista che opera sul tradizionale potrà, in qualsiasi momento, richiamare i prelievi mancanti con una lettura del bar code imballo e, quindi, completare il lavoro.
• Le spedizioni di solo “tradizionale” vengono invece direttamente indirizzate su un terminale palmare da polso in dotazione ai prelevatori di questa sezione di impianto che, ovviamente, riceveranno anche l’informazione dell’imballo migliore da utilizzare

Il fine linea prevede un controllo di peso, la conferma dell’imballo di spedizione utilizzato e la trasmissione all’ ERP delle informazioni connesse alla fatturazione

GLI INGRESSI DELLA MERCE

Anche gli ingressi saranno guidati da WMS; dopo avere effettuato i controlli di qualità previsti, sia nel caso in cui esista già il codice in giacenza, sia che debba essere formata per la prima volta l’UdC del magazzino, il sistema di gestione operativa indirizzerà il bene verso la sezione di impianto a lui interessata. Occorrerà flaggare in anagrafica articoli i codici per cui è prevista una gestione del lotto.